Vous est-il déjà arrivé d’avoir un collègue qui venait au travail ou en cours mais qui ne semblait jamais investi dans celui-ci ? Quelqu’un qui est physiquement présent, mais qui ne fait pas sentir sa présence dans ses résultats. Souvent, ceux-ci/celles-ci souffrent d’un problème physiologique ou psychologique, mais viennent malgré tout à leur travail. Ce phénomène est appelé le présentéisme (Gosselin, Lemyre, & Corneil, 2013) et il coûte cher à l’employé tout comme à l’employeur (Hemp, 2004).
Il existe, cela-dit, des méthodes pour réduire le taux de présentéisme. Pour ce faire, il est possible d’augmenter le niveau d’engagement des employés.
L’engagement gagne en importance dans la vision des employeurs et ce pour de bonnes raisons. En effet, un niveau d’engagement élevé est non seulement associé à moins de présentéisme et d’absentéisme (Admasachew & Dawson, 2011; Hoxsey, 2010), mais aussi à une meilleure satisfaction de travail (Sun & Bunchapattanasakda, 2019), qualité de service (Salanova, Agut, & Peiró, 2005), performance (Xanthopoulou, Bakker, Demerouti, & Schaufeli, 2009) ou encore un meilleur niveau de santé (Llorens, Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2007).
Sachant cela, le présent article cherchera donc à explorer la question de l’engagement au travail en le définissant, mais également en donnant quelques pistes pour l’améliorer.
Définition et composantes
Traditionnellement, l’engagement est défini comme « un état d’esprit positif et épanouissant lié au travail qui est caractérisé par la vigueur, le dévouement et l’absorption » (Schaufeli, Salanova, González-romá, & Bakker, 2002). Pour faire simple, un travailleur.se engagé est quelqu’un qui se sent épanoui dans son travail (Harter, Schmidt, & Hayes, 2002).
Comme mentionné, l’engagement est caractérisé par trois composantes. Celles-ci sont (Schaufeli et al., 2002):
- Vigueur : Un haut niveau d’énergie et de résistance mentale pendant le travail. Celle-ci caractérise aussi la disposition à investir des efforts dans son travail malgré les difficultés.
- Dévouement : Forte implication à son travail qui crée un sentiment d’importance, d’enthousiasme, d’inspiration ou encore de fierté.
- Absorption : Un état de pleine concentration et un sentiment d’être captivé par son travail. Le temps semble alors passer particulièrement vite lors du travail.
Un moyen d’évaluer ces trois composantes est d’utiliser l’Utrecht Work Engagement Scale (Seppälä et al., 2008). Comme son nom le laisse supposer, il s’agit d’un questionnaire auto-rapporté d’engagement organisationnel.
Le rapport entre motivation et engagement
A ce stade, il est possible que vous vous disiez : « Ça ressemble beaucoup à la motivation tout ça, non ? ». Franchement, vous n’auriez pas tout à fait tort. Effectivement, les concepts d’engagement et de motivation sont intimement liés (Martin, Ginns, & Papworth, 2017). De manière générale, il semblerait que les employéss engagéss se sentent également très motivés par leur travail et inversement.
Cela-dit, il existe quelques différences subtiles. Premièrement, l’engagement semble principalement associé à la motivation intrinsèque (Delaney & Royal, 2017). Pour les non-initiés, la motivation intrinsèque correspond à un type de motivation lié à l’activité elle-même (Gagné & Deci, 2005). Les individus réalisent l’activité parce que cela leur plaît simplement. La motivation intrinsèque est à opposer, en quelque sorte, avec la motivation extrinsèque. Cette dernière décrit un type de motivation, non pas pour l’activité en soi, mais pour les résultats de l’activité (Gagné & Deci, 2005). Des exemples seraient de réaliser une tâche juste pour obtenir un bonus de salaire ou encore de la reconnaissance sociale.
En revanche, cela ne signifie pas pour autant que les motivateurs extrinsèques sont complètement à jeter. En effet, ceux-ci ont également une influence sur l’engagement. En particulier, les récompenses extrinsèques doivent suivre la même logique que les motivateurs intrinsèques et les règles d’obtention de ces récompenses doivent paraître claires (Delaney & Royal, 2017). En d’autres termes, le type, la valeur et les conditions d’obtention des récompenses doivent être cohérentes.
Une deuxième différence entre engagement et motivation concerne l’ordre d’apparition. En effet, il semblerait que la motivation est généralement un antécédent de l’engagement (Reeve, Jang, Carrell, Jeon, & Barch, 2004). La raison à cela est que la motivation concernerait des aspects plus profonds de la conduite humaine (Delaney & Royal, 2017; Martin et al., 2017). Allant dans ce sens, certains auteurs postulent que la motivation serait plus propre au mental. L’engagement, en revanche, serait plutôt une question d’action (Martin, 2010). A ce titre, la figure 1 présente différents sous-types de facteurs de motivation et d’engagement.
Figure 1
Roue de l’engagement et de la motivation(Martin et al., 2017) :
Antécédents de l’engagement
La motivation viendrait donc en amont de l’engagement. Il ne s’agit, en revanche, pas du seul antécédent. D’autres facteurs psychologiques et sociaux peuvent effectivement avoir une influence sur l’engagement.
Un premier type concerne les ressources individuelles et de travail (Schaufeli & Salanova, 2008; Sun & Bunchapattanasakda, 2019). Par ressources, il est question de caractéristiques, individuelles ou du travail donc, qui facilitent l’accomplissement des objectifs de travail directement ou indirectement (Demerouti & Bakker, 2007). Ainsi donc, plus un individu aura de ressources, plus il/elle devrait être engagé (Schaufeli & Salanova, 2008). Des exemples de ressources influençant l’engagement peuvent être un bon climat de travail ou un degré d’optimisme au sein de l’organisation (Xanthopoulou et al., 2009). Il est important de noter que les ressources pertinentes dans l’étude de l’engagement au travail ne se retrouvent pas que dans le travail. En effet, les activités réalisés hors du travail peuvent aussi servir de ressources personnelles. Ces dernières peuvent alors avoir un impact significatif sur l’engagement au travail (Sonnentag, 2003). Il est intéressant de noter que les ressources peuvent également pousser à des comportements plus proactifs (Schaufeli & Salanova, 2008).
En parlant des activités hors du travail, il est important de noter qu’un bon équilibre famille-travail peut aussi créer de l’engagement de travail (Ilies, Liu, Liu, & Zheng, 2017). La raison à cela est que la vie de famille et au travail ne sont pas complètement isolées l'une de l'autre. Par conséquent, une vie de famille agréable peut influencer l’expérience au travail et vice-versa (Schaufeli & Salanova, 2008; Yu, Wang, & Zhang, 2017). Cela implique qu’appliquer des mesures pour diminuer le stress familial pourrait aussi avoir une influence directe sur l’engagement des employés. Des mesures comme l’intégration d’une crèche au sein de l’entreprise par exemple (Ferri, Pedrini, & Riva, 2018).
Un autre antécédent intéressant n’est autre que le sentiment d’efficacité personnelle (Schaufeli & Salanova, 2008). Celui-ci décrit la tendance à se sentir capable d’accomplir ses objectifs personnels (Bandura, 2010). Pour être précis, le sentiment d’efficacité personnelle va de paire avec l’engagement. Dans le sens où le premier influence le second qui à son tour influence le premier et ainsi de suite (Schaufeli & Salanova, 2008). On parle alors de spirale de gain. Pour ce qui est d’influencer le sentiment d’efficacité personnelle au sein de l’organisation, un moyen passe par la communication. Par là, il est question de faire preuve de feedbacks positifs, d’informer les employés des changements organisationnels et de montrer son soutien entre autres (Ott, Haun, & Binnewies, 2019). Ceux-ci sont des exemples de comportements qui peuvent être démontrés par les leaders. Par conséquent, former les leaders devient particulièrement intéressant dans le contexte de l’engagement au travail (Agarwal, Datta, Blake‐Beard, & Bhargava, 2012).
Conclusion
En résumé, l’engagement est un concept intéressant dans le contexte du travail. Celui-ci a de nombreuses conséquences positives aussi bien pour l’organisation tout comme pour l’employé.
Il existe de nombreux antécédents et donc cibles d’intervention ou de formation pour créer plus d’engagement. Par conséquent, une analyse méticuleuse des besoins de l’organisation et des employés est de mise pour identifier la meilleure option.
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Références
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