Quels liens entre la formation de vos employés et l'innovation ?

Le terme innovation a quelque chose de particulièrement attirant. Non pas de par sa construction orthographique ou phonétique (quoique, certains poètes pourraient prouver le contraire), mais plutôt de par ce qu’il implique. En effet, par définition, l’innovation consiste simplement à introduire quelque chose de nouveau (Innovation, s. d.). Et la nouveauté, spécialement dans le monde entrepreneurial, est particulièrement importante car elle permet de rester dynamique, d’évoluer avec un monde changeant et de capitaliser sur des opportunités qui n’existaient justement pas avant (Baregheh, Rowley, & Sambrook, 2009).

Certains auteurs vont même plus loin en parlant de l’innovation comme « l’élément vital de la survie et de la croissance entrepreneuriale » (Zahra & Covin, 1994, p.183).

Donc, cela semble plutôt important. Mais, par conséquent, la question suivante est en droit d’être posée : Comment favoriser l’innovation au sein d’une entreprise ? Voire même est-ce qu’elle peut s’enseigner ?

Le présent article explorera donc ces questions et en particulier la seconde en étudiant les liens entre formation en entreprise et innovation. Pour ce faire, il sera d’abord nécessaire de comprendre certains aspects caractéristiques de l’innovation avant d’aborder précisément comment les formations peuvent avoir un impact sur cette dernière.

Il est bon de rappeler qu’un premier article sur l’importance et les effets généraux de la formation a déjà été posté sur le blog de BetterStudy. La lecture de celui-ci est donc particulièrement conseillée pour mieux comprendre les lignes qui vont suivre.

Les composants de l’innovation

Selon les auteurs Verloop et Wissema (2004), l’innovation possède quatre composantes clés. Celles-ci sont: la perspicacité, les nouvelles combinaisons, l’entrepreneuriat et l’ajout de valeur.

L’innovation peut également être vue comme un processus. Dans ce cas, celui-ci est typiquement constitué de trois étapes : la création d’idée, la préparation et l’investissement (Bican, Guderian, & Ringbeck, 2017; Geritz, 2005).

Chacune de ces étapes aura alors des besoins différents. La première est purement créative et aura particulièrement besoin de perspicacité et de nouvelles idées. La seconde demande essentiellement un leader responsable pour organiser et porter le projet jusqu’à son aboutissement. Finalement, la troisième étape, qui concerne surtout le lancement de produits, demande en particulier des entrepreneurs capables de gérer les investissements et donc de porter le produit de l’innovation à un maximum de personnes (Geritz, 2005).

Cela fait beaucoup d’énumération. Mais, pour faire simple, ce qu’il faut retenir, c’est que l’innovation ne se limite pas à la simple création d’idées. Elle possède plusieurs caractéristiques, un processus et concerne autant la créativité que le pragmatisme.

Par conséquent, l’innovation se veut variée. De par sa nature donc, mais cela implique aussi qu’elle concernera diverses structures d’une entreprise pour différentes raisons. Il serait même possible d’aller plus loin et de décrire différents types d’innovation ou encore différents moyens de l’obtenir. Pour simplifier les choses, voici un diagramme qui résume tous ces aspects :

Figure 1. Définition en diagramme de l’innovation (Baregheh et al., 2009)

Lorsque viendra le temps de créer une formation, il serait donc judicieux de considérer tous ces différents aspects de l’innovation. Cela signifie se poser des questions telles que : Quel est l’objectif que l’entreprise cherche à réaliser avec l’innovation ? Quel type d’innovation spécifiquement y répondrait le mieux ? Quelles personnes auraient un plus grand impact sur celle-ci ? Et finalement, quelle(s) étape(s) spécifique(s) de l’innovation demande(nt) le plus une formation ?

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L’effet du nombre de formations

De manière générale, de forts investissements dans des formations sont associés à plus d’innovation (Antonioli & Torre, 2016). Cependant, cela ne signifie pas pour autant qu’il faut faire pleuvoir des formations sur le personnel pour faire pousser une forêt amazonienne d’innovations. Certaines nuances sont de mise.

Effectivement, un effet faible existe entre le nombre de formations sur la place de travail relativement à l’innovation organisationnelle (c’est-à-dire relative à des changements de structure comme le développement de job rotation par exemple) (Antonioli & Torre, 2016). Cependant, cet effet ne se retrouve pas pour ce qui est de l’innovation technologique en général (càd. relative à des processus techniques de production) , ni lorsque les formations se font dans un lieu externe à l’entreprise (Antonioli & Torre, 2016). Pour ce qui est de l’innovation technologique, il est intéressant de noter que la durée des formations a un effet significatif sur l’adoption de nouveaux logiciels présentés cela dit (Antonioli & Torre, 2016).

Mais comme mentionné précédemment, tous ces effets sont plutôt faibles. Par conséquent, pour maximiser l’effet des formations, il sera bon de prendre le temps de réfléchir sur leurs caractéristiques plutôt que de multiplier simplement leur nombre. Autrement dit, privilégier la qualité à la quantité.

L’apprentissage de techniques de création

Il existe plusieurs méthodes pour créer plus d’innovation via des formations. La première, et possiblement la plus pragmatique, consiste à introduire des techniques de développement d’idées telles que le brainstorming ou encore le brainwriting par exemple. Dans ce cas-ci, les méthodes centrées sur l’entraînement cognitif semblent les plus efficaces (Valgeirsdottir & Onarheim, 2017).

Dans ce cas-ci, il semble préférable de donner des lignes directrices quant à des techniques de pensées divergentes par exemple et de laisser les employés les pratiquer à leur poste plutôt que de mettre en place un cours formel et très théorique (Gist, 1989; Rao, 2007). L’idée ici est d’enseigner des techniques particulièrement formelles tout en laissant la liberté de les adapter à son contexte individuel. A ce titre, il peut être intéressant de distribuer des flyers résumant les dites lignes directrices afin que les employés puissent les consulter facilement à leur poste (Gist, 1989).

La gestion des connaissances

Les précédentes techniques mentionnées sont particulièrement intéressantes, mais elles tendent à être très formelles et ciblées. Typiquement, elles s’avèreront particulièrement utiles lorsqu’une équipe cherche activement à développer un nouveau produit par exemple. Mais qu’en est-il de favoriser un climat global d’innovation au sein de l’entreprise ? L’idée est intéressante car elle permettrait de développer de l’innovation spontanée à une multitude de niveau sans qu’il le soit explicitement demandé.

Pour ce faire, la formation ne doit plus se concentrer sur l’innovation directement, mais sur la gestion des connaissances (Stankevice, 2015; Tan & Nasurdin, 2011; Yáñez-Araque, Hernández-Perlines, & Moreno-Garcia, 2017). Par gestion des connaissances, on entend tout système qui permet d’augmenter la quantité de savoir au sein d’une entreprise (Salisbury, 2003). Pour ce faire, il est important d’inciter à la collaboration et l’ouverture à différentes idées et méthodes autant à un niveau micro comme macro (Stankevice, 2015). Des techniques telles que le brainstorming peuvent à nouveau être utiles, mais également toute formation qui laisse une place à la discussion notamment entre des experts de milieux et départements différents. La base étant de favoriser la communication (Bican et al., 2017).

Ainsi donc, la formation permettrait de développer la gestion des connaissances qui à son tour a un effet sur l’innovation de processus, administrative ou encore de produit (Tan & Nasurdin, 2011).

Sélectionner son public et l’étape du processus d’innovation

On en a déjà parlé, l’innovation concerne différentes personnes à différents niveaux de l’organisation à différents moments du processus. Par conséquent, il peut être judicieux de cibler les aspects qui bénéficieraient le plus d’une formation et d’adapter cette dernière en conséquence.

Pour donner un exemple, l’intelligence émotionnelle, à savoir la capacité de correctement comprendre et exprimer les émotions d’autrui et les siennes (Salovey & Mayer, 1990), est associée à davantage d’innovation (Zhang, Zhou, Briggs, & Nunamaker, 2006). Or, le niveau d’engagement des managers est lui aussi associé à de multiples types d’innovations (Wong, 2013). Par conséquent, si l’on cherche à mettre en place une formation pour développer l’intelligence émotionnelle, il pourrait être judicieux de principalement viser les managers afin d’augmenter leur engagement et d’avoir un effet plus généralisé sur toute l’entreprise. Si, en revanche, le problème ne se constate que sur un département ou une équipe, alors viser de nombreux managers n’aurait pas autant de sens.

Pour simplifier les choses, voici un tableau qui résume différentes propositions des cibles de la formation. A noter que la phase de l’investissement a été retirée de celui-ci car cette phase n’est pas particulièrement concernée par toutes les considérations précédentes et qu’il faut bien que cet article prenne fin à un moment ou à un autre.

Matrice de formation en fonction du niveau organisationnel et de la phase d’innovation

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Références

Antonioli, D., & Torre, E. D. (2016). Innovation adoption and training activities in SMEs. The International Journal of Human Resource Management, 27(3), 311‑337. https://doi.org/10.1080/09585192.2015.1042901

Baregheh, A., Rowley, J., & Sambrook, S. (2009). Towards a multidisciplinary definition of innovation. Management Decision, 47(8), 1323‑1339. http://dx.doi.org/10.1108/00251740910984578

Bican, P. M., Guderian, C. C., & Ringbeck, A. (2017). Managing knowledge in open innovation processes: an intellectual property perspective. Journal of Knowledge Management, 21(6), 1384‑1405. http://dx.doi.org/10.1108/JKM-11-2016-0509

Geritz, A. (2005). Review of Insight in Innovation: Managing Innovation by Understanding the Laws of Innovation. Creativity and Innovation Management, 14(1), 99‑102. http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8691.2005.00329.x

Gist, M. E. (1989). The Influence of Training Method on Self-Efficacy and Idea Generation Among Managers. Personnel Psychology, 42(4), 787‑805. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1989.tb00675.x

Larousse, É. (s. d.). Définitions : innovation - Dictionnaire de français Larousse. Consulté à l’adresse https://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/innovation/43196

Rao, Z. (2007). Training in brainstorming and developing writing skills. ELT Journal,61(2), 100‑106. https://doi.org/10.1093/elt/ccm002

Salisbury, M. W. (2003). Putting theory into practice to build knowledge management systems. Journal of Knowledge Management, 7(2), 128‑141. https://doi.org/10.1108/13673270310477333

Salovey, P., & Mayer, J. D. (1990). Emotional Intelligence. Imagination, Cognition and Personality, 9(3), 185‑211. https://doi.org/10.2190/DUGG-P24E-52WK-6CDG

Stankevice, I. (2015). Innovation strategies as outcomes of KM practices and antecedents of firm performance: Evidence from European economies. Electronic Journal of Knowledge Management, 13(1), 62‑73.

Tan, C. L., & Nasurdin, A. M. (2011). Human Resource management practices and organizational innovation: Assessing the mediating role of knowledge management effectiveness. Electronic Journal of Knowledge Management, 9(2), 155‑167.

Valgeirsdottir, D., & Onarheim, B. (2017). Studying creativity training programs: A methodological analysis. Creativity & Innovation Management,26(4), 430‑439. https://doi.org/10.1111/caim.12245

Verloop, J., & Wissema, J. G. (2004). Insight in innovation: managing innovation by understanding the laws of innovation(1st ed). Amsterdam ; Boston: Elsevier.

Wong, S. K. S. (2013). The role of management involvement in innovation. Management Decision, 51(4), 709‑729. http://dx.doi.org/10.1108/00251741311326527

Yáñez-Araque, B., Hernández-Perlines, F., & Moreno-Garcia, J. (2017). From training to organizational behavior: A mediation model through absorptive and innovative capacities. Frontiers in Psychology, 8. http://dx.doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01532

Zahra, S. A., & Covin, J. G. (1994). The financial implications of fit between competitive strategy and innovation types and sources. The Journal of High Technology Management Research, 5(2), 183‑211. https://doi.org/10.1016/1047-8310(94)90002-7

Zhang, D., Zhou, L., Briggs, R. O., & Nunamaker, J. F. (2006). Instructional video in e-learning: Assessing the impact of interactive video on learning effectiveness. Information & Management, 43(1), 15‑27. https://doi.org/10.1016/j.im.2005.01.004