Comment créer plus d’engagement avec la Gamification ?

Dans un précédent article, nous parlions de l’importance de l’engagement dans le monde du travail. A présent, il est temps de parler en détail d’un exemple d’intervention : la Gamification.

Ce concept décrit l’utilisation de principes et techniques venant des jeux qui sont alors transposés dans des domaines non ludiques (Deterding, Khaled, Nacke, & Dixon, 2011). Des domaines comme le marketing (Baptista & Oliveira, 2019), l’éducation (Fischer, Heinz, Schlenker, & Follert, 2016) ou encore le travail par exemple (Perryer, Celestine, Scott-Ladd, & Leighton, 2016).

L’idée qui se cache derrière est justement de créer plus d’engagement pour des comportements particuliers (Cardador, Northcraft, & Whicker, 2017). Dans le contexte organisationnel, cela peut se traduire par une performance accrue (Wolff, 2018), un niveau plus élevé de satisfaction (M. Liu, Huang, & Zhang, 2018), un processus de recrutement plus efficace (Fetzer, McNamara, & Geimer, 2017) ou encore un meilleur niveau de santé des collaborateurs et collaboratrices (González et al., 2016).

Le but du présent article est donc de décrire une méthode pour obtenir de tels résultats. Pour être précis, il s’agit de la méthode du "Player Centered Design" de Kumar (2013). La lecture de son livre est donc vivement conseillée à toute personne désireuse d’obtenir davantage d’informations.

A ce titre, notez que bien que la gamification soit déployable dans des domaines comme le marketing ou encore l’éducation, le présent article se focalisera sur une perspective de travail. En revanche, plusieurs des conseils qui seront donnés ici peuvent être transcris dans les autres domaines précédemment mentionnés. Par conséquent, même si le travail n’est pas votre priorité, le présent article pourra néanmoins mettre en avant des aspects particulièrement pertinents pour vous aussi.

Cependant, avant cela, il serait bon de passer en revue quelques unes des raisons qui poussent à utiliser une méthodologie précise. En d’autres termes, parler des risques d’un système gamifié mal pensé.

Les Risques d’une mauvaise gamification

Une manière de penser la gamification est comme un outil. Un outil très malléable et ayant beaucoup de potentiel, mais un outil malgré tout. Cela signifie que, comme tout outil, il ne sera pas fondamentalement bon ou mauvais. Ainsi donc, un marteau peut autant être utilisé pour construire une maison tout comme il peut servir à briser les assiettes favorites de votre belle-mère. C’est à l’artisan qui utilise l’outil à qui il revient de créer quelque chose de bon avec. Ainsi donc, utilisé par un artisan mal préparé, la gamification peut avoir des résultats décevants voire contre productifs.

Un premier risque concerne le manque de consentement (Mollick & Rothbard, 2014). Dans le sens où les collaborateurs.rices refusent de d’utiliser le système gamifié. Cela peut engendrer plusieurs autres problèmes comme un refus d’utiliser le système ou encore une perception d’injustice (Mollick & Rothbard, 2014; Vinichenko, Melnichuk, Kirillov, Makushkin, & Melnichuk, 2016). Ce dernier en particulier peut s’avérer particulièrement problématique puisqu’il est associé au développement de comportements contre-productifs au sein de l’organisation (Fox, Spector, & Miles, 2001). Un moyen de diminuer ce risque peut être de faire participer les collaborateurs.rices dans le développement du système gamifié (Mollick & Rothbard, 2014) ou encore de clarifier un maximum les règles et mécanismes mis en place.

Un autre problème qui peut apparaître est celui de la triche (Robson, Plangger, Kietzmann, McCarthy, & Pitt, 2015). Ce cas-ci est particulièrement risqué lorsqu’un système de points est mis en place à la va-vite. En effet, dans un tel cas, il est possible que les joueurs.ses découvrent un moyen de maximiser leur revenu en points avec un minimum d’effort. Autrement dit, qu’une faille dans le système soit découverte. Des moyens d’amoindrir ce risque peuvent consister en la diminution de la valeur des points ou encore en complexifiant les conditions d’obtention des points (Robson et al., 2015).

Un dernier risque important à mentionner est celui de la sur-focalisation sur le jeu (Diefenbach & Müssig, 2018). Par là, il est question des cas où les joueurs finissent par donner moins d’importance à leur travail réel qu’au jeu qui a été développé autour. Dans ce cas-ci, la question de l’éducation s’avérerait peut-être plus parlante. Effectivement, il n’est pas impossible d’imaginer des cas où des étudiants joueraient effectivement au jeu sans rien apprendre derrière. Dans un cas comme celui-ci, il est particulièrement important de faire ressortir les motivateurs intrinsèques (Aparicio, Vela, Sánchez, & Montes, 2012).

Player Centered Design

Comme son nom l’indique, la méthodologie de Kumar (2013) prend le/la joueur.se ou l’utilisateur.rice comme point de départ. Cela va dans le sens que tous les éléments du design du système mis en place doivent être adaptés le plus possible à son public cible.

Cette méthodologie est composée de 8 étapes. À savoir :

1. Comprendre les Joueurs
2. Définir la Mission
3. Comprendre les Motivations
4. Choisir les Mécanismes de jeu
5. Établir les Règles du jeu
6. Définir les Cycles d’engagement
7. Managing-Monitoring-Measuring
8. Considérer les questions légales et éthiques

Les prochaines sections de cet article vont donc chercher à voir chacun de ces points un par un.

Figure 1 : Représentation imagée des étapes du Player Centered Design (Kumar, 2013)

1. Comprendre les joueurs

Comme mentionné dans la section précédente, cette méthode met le joueur au centre de tout aspect du design. Par conséquent, il fait sens de commencer par adresser cette question.

Dans le cadre de la gamification, plusieurs caractéristiques individuelles peuvent s’avérer pertinentes dans l’adoption ou non de certains aspects du système. De tels caractéristiques peuvent être l’âge, le genre (Koivisto & Hamari, 2014) ou encore la personnalité (Jia, 2019).

Par conséquent, réaliser une enquête préalable pour mieux comprendre les caractéristiques de ses employés devient particulièrement important.

A ce titre, le User Types Hexad Scale peut s’avérer être un outil d’évaluation particulièrement intéressant. En effet, celui-ci postule qu’il existe 6 types différents de joueurs.ses avec des motivations et attraits différents dans le contexte d’un système gamifié (Tondello, Mora, Marczewski, & Nacke, 2018; Tondello et al., 2018). Ces types sont :

• Philantropiste : Altruistes, ce sont des personnes qui cherchent à aider les autres.
• Disrupteurs : Motivés par le changement, ceux/celles-ci peuvent autant s’avérer d’une grande aide tout comme ils/elles peuvent chercher à créer du désordre.
• Esprits libres : Ce groupe est spécialement motivé par l’autonomie. Par conséquent, c’est un groupe qui cherchera généralement à explorer les possibilités du système ou encore à s’exprimer de manière créative.
• Achievers : C’est la maîtrise qui guide ce groupe. Par conséquent, les opportunités d’apprendre et de se surpasser sont centrales.
• Joueurs : Particulièrement intéressés par les récompenses, ce groupe peut être le plus favorable à accepter le système, mais aussi le plus susceptible de tricher pour maximiser ses gains.
• Socialiseurs : Les relations sociales sont les maîtres mots dans ce cas. L’intérêt principal de ce groupe est l’interaction et la création de liens.

Pour les curieux.ses, vous pouvez découvrir quel type de joueur.se vous êtes en répondant au questionnaire présent sur le site de l’auteur du User Type Hexad.

Figure 2 : Représentation graphique du User Types Hexad (Marczewski, 2015)

2. Comprendre la mission

Pour rester pertinent, le système gamifié doit rester en accord avec les besoins de l’entreprise. Cela signifie qu’il est important de définir non seulement ses objectifs organisationnels d’une part mais aussi quels sont les comportements individuels et d’équipe à entreprendre pour atteindre ces objectifs (Werbach & Hunter, 2012). Une fois ces objectifs définis, il peut être intéressant de définir des objectifs clairs pour les employés basés sur les principes du goal setting (Hense et al., 2013; Kumar, 2013). A ce titre, je vous renvoie à un précédent article qui porte justement sur le goal setting pour plus d’informations.

3. Comprendre les motivations

En parlant des différents types de joueurs, nous avons déjà mentionné quelques aspects motivationnels. Cependant, la considération de quelques autres théories peuvent encore s’avérer utiles.

La première qui sera mentionnée n’est autre que la théorie de l’auto-détermination. Celle-ci postule notamment qu’il existe deux types de motivations principales : la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque (Gagné & Deci, 2005; Ryan & Deci, 2000). La première décrit les cas où l’individu est motivé par la réalisation d’une tâche en soi. Par exemple, c’est le cas de quelqu’un qui cuisine parce que c’est une activité qui lui donne du plaisir. La motivation extrinsèque, en revanche, décrit les cas où la récompense est la principale source de motivation. Pour reprendre le même exemple, dans ce cas-ci, la cuisine est faite pour le prestige ou simplement pour obtenir un salaire. De manière générale, la gamification tendra à attirer les utilisateurs avec des motivateurs extrinsèques et donc non inhérents à la tâche (Caton & Greenhill, 2014; D. Liu, Santhanam, & Webster, 2017). Cependant, cette approche n’est généralement pas suffisante à long terme (Jia, 2019). Il est donc important de viser la création de motivations intrinsèques (Hanus & Fox, 2015; Seaborn & Fels, 2015).

D’autres approches s’intéressent plutôt aux différences interindividuelles. Celles-ci s’apparentent donc à la théorie de la motivation de McClelland (1987). En effet, celle-ci postule que les individus sont plus ou moins attirés par trois différentes sources de motivation : l’accomplissement, l’affiliation sociale et le pouvoir. Les similitudes avec le User Types Hexad devraient sauter aux yeux. En effet, les deux approches postulent que différentes personnes seront motivées par des choses différentes. En un sens, ces approches pourraient presque être vues comme des théories de la personnalité. Le point principal qu’il faut retenir ici est, une fois de plus, l’importance de connaître au mieux son public cible et ses intérêts.

Finalement, prenons en considération une approche centrée sur la tâche. Plus particulièrement, concentrons-nous sur la perspective du Job Characteristic Model. Originellement pensée pour le travail, cette perspective se focalise sur les caractéristiques d’une tâche ou d’un travail qui la rendent plus motivante notamment (Hackman & Oldham, 1976). Celle-ci postule qu’il existe cinq caractéristiques centrales d’un travail qui permet d’augmenter la motivation intrinsèque, la satisfaction de travail et la performance entre autres. Ces caractéristiques sont : la variété des tâches, l’identité de la tâche (ou le fait de faire une tâche complète), l’importance de la tâche, le feedback et, finalement, l’autonomie. Prendre en compte cette perspective s’avère donc particulièrement intéressante pour conceptualiser les séquences de tâches qui seront demandées d’être accomplies par les joueurs.ses.

4. Choisir les mécanismes de jeu

Les mécanismes décrivent toutes les « décisions des designers qui spécifient les objectifs, les règles, la situation, le contexte, les types d’interactions et les limites de la situation gamifiée » (Robson et al., 2015). Par conséquent, les mécanismes auront un impact sur les comportements et émotions des joueurs.ses (Hunicke, LeBlanc, & Zubek, 2004).

Il existe une multitude de mécanismes différents. Le tout est justement de choisir ceux qui s’adaptent le mieux au type de joueur ainsi qu’à ses objectifs organisationnels (Aparicio et al., 2012; D. Liu et al., 2017; Perryer et al., 2016; Robson et al., 2015; Sailer, Hense, Mayr, & Mandl, 2017; Seaborn & Fels, 2015; Woźniak, 2017).

De manière générale, il est possible de distinguer trois types de mécanismes différents (Robson et al., 2015):

Les mécanismes de Contexte décrivent tous les aspects relatifs à l’environnement et la situation (Elverdam & Aarseth, 2007). Par conséquent, ces mécanismes décrivent l’environnement physique ou virtuel dans lequel le jeu a lieu, les aspects de temporalité ou encore s’il y a compétition, collaboration ou aucun des deux.

Les mécanismes de Progression, quant à eux, décrivent tout ce qui est relatif aux renforcements (Elverdam & Aarseth, 2007). Des exemples de mécanismes sont des niveaux ou encore des récompenses (Fischer et al., 2016; Kumar, 2013). Dans certains cas, les mécanismes de progression peuvent être utilisés pour introduire de nouvelles possibilités (Thiebes, Lins, & Basten, 2014). Autrement dit, créer plus de variété et donner plus de liberté aux joueurs.ses.

Le dernier type de mécanisme correspond aux Règles. Il s’agit justement du 5ème point de la méthode du Player-Centered Design.

5. Établir les règles du jeu

Une façon de conceptualiser les règles est comme un arbre de logique. Dans le sens où si X arrive alors Y se produit. Si X n’arrive pas, alors c’est Z qui se produit. De telles conceptions seront généralement utilisées pour décrire les conditions de succès ou au contraire d’échec par exemple (Elverdam & Aarseth, 2007).

Pour rendre la chose un peu moins abstraite, prenons l’exemple d’un match de Football. Celui-ci oppose deux équipes : l’équipe Rouge et l’équipe Bleu. Si l’une des équipes réussit à placer la balle dans le but adverse, alors elle marque 1 point. Si à la fin du temps imparti, l’équipe Rouge marque plus de points que l’équipe Bleu, alors la première est victorieuse. Si c’est l’équipe Bleu qui marque plus de points, alors c’est elle qui est victorieuse. Si les deux équipes ont le même nombre de points à la fin du temps imparti, alors deux nouvelles phases de jeu (appelées prolongations) ont lieu. Et ainsi de suite.

Dans le cas où un système de points est acquis, mettre en place des règles particulièrement précises est d’autant plus important. En effet, l’engagement tend à diminuer dans les cas où les règles semblent peu claires ou injustes (Fischer et al., 2016). La communication avec les joueurs.ses devient donc primordiale.

6. Définir les cycles d’engagement

Attirer les joueurs.ses vers le système gamifié est une chose. Les inciter à continuer à utiliser le système est une autre problématique. D’où l’importance de mettre en place des cycles d’engagement. Ces cycles décrivent justement un ensemble de mécanismes, reposant essentiellement sur des renforcements et du feedback, qui maintiennent, justement, le niveau d’engagement (Kumar, 2013).

Pour être le plus engageant possible, le feedback devrait être aussi clair et précis que possible (Cardador et al., 2017). Cela permet au/à la joueur.se de comprendre précisément ce qui était correct ou incorrect dans ces actions et donc d'établir rapidement une stratégie pour ses futures actions. Stratégie qu’il/elle sera alors particulièrement curieux.se de mettre en pratique.

Lorsqu’une activité est terminée avec succès, en revanche, d’autre tactiques doivent être employées. En effet, l’activité est achevée, il n’y a aucun intérêt à la répéter et donc plus de feedback ne semblerait pas forcément pertinent. Par conséquent, guider le/la joueur.se vers la prochaine activité peut être efficace (Hense et al., 2013). Le/la mettre au défi en un sens. Dans ce cas, les principes du goal setting peuvent, une fois de plus, s’avérer particulièrement utiles.

Dans les systèmes qui permettent l’amélioration et la maîtrise, une bonne gestion de la difficulté peut aussi s’avérer intéressante (Kumar, 2013). La figure 3 présente justement cette idée. Étudiée avec précision, cette dernière révèle plusieurs informations intéressantes. La première est que les compétences des joueurs.ses tendent à augmenter avec le temps. Par conséquent, le niveau de difficulté devrait suivre cette augmentation. A ce titre, une difficulté trop élevée au début, lorsque le/la joueur.se n’a pas encore été très familiarisé avec le système, risque de créer un sentiment de frustration. Au contraire, une difficulté trop basse trop longtemps risque de créer un sentiment d’ennui. Par conséquent, un système gamifié peut jouer sur la maîtrise pour créer de l’engagement en présentant des challenges toujours plus difficiles, mais, néanmoins, en congruence avec le niveau actuel des joueurs.ses (Csikszentmihalyi, 2013).

Figure 3 : Concept du Flow (Kumar, 2013)

7. Managing-Monitoring-Measuring

Ou les trois « M ». Dans ce cas-ci, les maîtres-mots sont la planification à long terme et la gestion du système en temps réel. En effet, arrivé à ce stade, votre système gamifié devrait être déployable ou déployé. Par conséquent, l’objectif devient alors de s’assurer que le système fonctionne bel et bien et ce autant d’un point de vue technique qu'organisationnel (Kumar, 2013).

Managing fait référence à tous les aspects de gestion. Il sera donc question de s’assurer que la mission et les règles soient connues de tous et toutes d’une part. Assurer la communication en quelques sorte. D’autre part, il s’agit également de vérifier l’absence d’effets contre-productifs. De ce fait, il est important de vérifier que le système est utilisé, qu’il semble juste (Diefenbach & Müssig, 2018) et qu’il reste bel et bien en congruence avec les objectifs organisationnels (Werbach & Hunter, 2012). Il est également important de vérifier l’absence de tricherie ou que le système est exploité (Robson et al., 2015). Une fois de plus, il est possible d’agir sur ce phénomène en ajustant les systèmes de récompense. Il peut également s’avérer utile d’observer attentivement, voire de collaborer avec les joueurs.ses du type disrupteur. Effectivement, ceux/celles-ci seront généralement les premiers à trouver les failles du système et peuvent être mis à contribution pour l’améliorer (Marczewski, 2015).

Monitoring fait référence à l’observation du niveau d’engagement. En effet, il n’est pas rare que ce dernier chute après que l’effet de nouveauté ait disparu (Mavletova, 2015; Perryer et al., 2016). Par conséquent, prévoir des nouveaux cycles d’engagement dans le long terme devient crucial (Kumar, 2013). A ce stade, il devient également important de se focaliser sur la création de motivations intrinsèques (Hanus & Fox, 2015; Seaborn & Fels, 2015). Par exemple, en mettant en place des mécanismes qui permettent le développement de la maîtrise.

Le dernier « M », Measuring, fait référence à la mesure des effets du système. S’assurer qu’il ait bel et bien l’effet attendu et à quel degré donc. Bien-entendu, le choix de l’outil de mesure dépend des objectifs organisationnels. D’où, une fois de plus, l’importance de mettre au clair ces derniers dès le début.

8. Considérer les questions légales et éthiques

En tant que designer d’expérience, toute personne mettant en place un système gamifié a pour responsabilité d’assurer que ce dernier ait un impact positif sur les joueurs.ses (Kumar, 2013; Oprescu, Jones, & Katsikitis, 2014). D’où l’importance de vérifier que son système soit bel et bien en accord avec la loi et éthiquement juste.

Pour ce qui est de l’aspect légal, plusieurs lois peuvent être pertinentes à consulter. Dans les cas où une forme de monnaie virtuelle est mise en place, consulter les aspects légaux concernant l’utilisation de monnaies virtuelles, mais aussi les lois sur les jeux d’argents peut s’avérer utile. Bien-entendu, dans le contexte organisationnel, s’assurer que rien ne rentre en conflit avec les lois sur le travail est également important.

Pour ce qui est des considérations éthiques, la frontière entre l’incitation et la manipulation peut parfois s’avérer fine (Kumar, 2013). Considérer ce point et s’assurer que le système reste bénéfique pour les joueurs.ses aussi est particulièrement important.

Ce qu’il faut retenir de tout ça

La gamification est donc un outil intéressant et particulièrement malléable. En revanche, pour obtenir les résultats escomptés, il est important de faire preuve de méthode et de rigueur. Cela comprend identifier avec précision ses objectifs et le type de joueurs.ses dont il sera question pour pouvoir choisir les mécanismes les plus adaptés à ceux-ci. Ensuite, voir le système de façon dynamique a également son importance. En effet, le niveau d’engagement des joueurs.ses changeant au fil du temps, il est important de créer des relances d’engagement et donc de gérer le système en temps réel tout en planifiant à long terme. Finalement, considérer les questions éthiques et légales est important pour assurer un impact bénéfique pour toutes les parties concernées.

Si tous ces aspects sont pris en compte au mieux, alors les chances de créer un système particulièrement utile et engageant s’agrandissent significativement.

Références

Aparicio, A. F., Vela, F. L. G., Sánchez, J. L. G., & Montes, J. L. I. (2012). Analysis and application of gamification. 17. https://doi.org/10.1145/2379636.2379653

Baptista, G., & Oliveira, T. (2019). Gamification and serious games: A literature meta-analysis and integrative model. Computers in Human Behavior, 92, 306‑315. https://doi.org/10.1016/j.chb.2018.11.030

Cardador, M. T., Northcraft, G. B., & Whicker, J. (2017). A theory of work gamification: Something old, something new, something borrowed, something cool?Human Resource Management Review, 27(2), 353‑365. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.09.014

Caton, H., & Greenhill, D. (2014). Rewards and Penalties: A Gamification Approach for Increasing Attendance and Engagement in an Undergraduate Computing Module. International Journal of Game-Based Learning (IJGBL), 4(3), 1‑12. https://doi.org/10.4018/ijgbl.2014070101

Csikszentmihalyi, M. (2013). Flow: The Psychology of Happiness. Random House.

Deterding, S., Khaled, R., Nacke, L. E., & Dixon, D. (2011). Gamification: Toward a definition. CHI 2011 gamification workshop proceedings, 12. Vancouver BC, Canada.

Diefenbach, S., & Müssig, A. (2018). Counterproductive effects of gamification: An analysis on the example of the gamified task manager Habitica. International Journal of Human-Computer Studies. https://doi.org/10.1016/j.ijhcs.2018.09.004

Elverdam, C., & Aarseth, E. (2007). Game Classification and Game Design: Construction Through Critical Analysis. Games and Culture, 2(1), 3‑22. https://doi.org/10.1177/1555412006286892

Fetzer, M., McNamara, J., & Geimer, J. L. (2017). Gamification, Serious Games and Personnel Selection. In The Wiley Blackwell Handbook of the Psychology of Recruitment, Selection and Employee Retention(p. 293‑309). https://doi.org/10.1002/9781118972472.ch14

Fischer, H., Heinz, M., Schlenker, L., & Follert, F. (2016). Gamifying higher education. Beyond badges, points and Leaderboards. 15‑17.

Fox, S., Spector, P. E., & Miles, D. (2001). Counterproductive Work Behavior (CWB) in Response to Job Stressors and Organizational Justice: Some Mediator and Moderator Tests for Autonomy and Emotions. Journal of Vocational Behavior, 59(3), 291‑309. https://doi.org/10.1006/jvbe.2001.1803

Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26(4), 331‑362. https://doi.org/10.1002/job.322

González, C. S., Gómez, N., Navarro, V., Cairós, M., Quirce, C., Toledo, P., & Marrero-Gordillo, N. (2016). Learning healthy lifestyles through active videogames, motor games and the gamification of educational activities. Computers in Human Behavior, 55, 529‑551. https://doi.org/10.1016/j.chb.2015.08.052

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250‑279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7

Hanus, M. D., & Fox, J. (2015). Assessing the effects of gamification in the classroom: A longitudinal study on intrinsic motivation, social comparison, satisfaction, effort, and academic performance. Computers & Education, 80, 152‑161. https://doi.org/10.1016/j.compedu.2014.08.019

Hense, J., Klevers, M., Sailer, M., Horenburg, T., Mandl, H., & Günthner, W. (2013). Using gamification to enhance staff motivation in logistics. 206‑213. Springer.

Hunicke, R., LeBlanc, M., & Zubek, R. (2004). MDA: A Formal Approach to Game Design and Game Research. Proceedings of the AAAI Workshop on Challenges in Game AI, 4(1), 5.

Jia, Y. (2019). Explore the relations between personality and gamification(ProQuest Information & Learning (US)). Consulté à l’adresse https://search.proquest.com/psycinfo/docview/2140742802/AC01BB34C3C84D38PQ/1

Koivisto, J., & Hamari, J. (2014). Demographic differences in perceived benefits from gamification. Computers in Human Behavior,35, 179‑188. https://doi.org/10.1016/j.chb.2014.03.007

Kumar, J. (2013, juillet 21). Gamification at Work: Designing Engaging Business Software. 528‑537. https://doi.org/10.1007/978-3-642-39241-2_58

Liu, D., Santhanam, R., & Webster, J. (2017). Toward Meaningful Engagement: A Framework for Design and Research of Gamified Information Systems. MIS quarterly, 41(4).

Liu, M., Huang, Y., & Zhang, D. (2018). Gamification’s impact on manufacturing: Enhancing job motivation, satisfaction and operational performance with smartphone-based gamified job design. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Industries, 28(1), 38‑51. https://doi.org/10.1002/hfm.20723

Marczewski, A. (2015). User Types HEXAD. In Even Ninja Monkeys Like to Play: Gamification, Game Thinking and Motivational Design(1st ed., pp. 65-80). CreateSpace Independent Publishing Platform.

Mavletova, A. (2015). A gamification effect in longitudinal web surveys among children and adolescents. International Journal of Market Research, 57(3), 413‑438. https://doi.org/10.2501/IJMR-2015-035

McClelland, D. C. (1987). Human Motivation. CUP Archive.

Mollick, E., & Rothbard, N. (2014). Mandatory Fun: Consent, Gamification and the Impact of Games at Work.

Oprescu, F., Jones, C., & Katsikitis, M. (2014). I PLAY AT WORK—ten principles for transforming work processes through gamification. Frontiers in Psychology, 5(14). https://doi.org/10.3389/fpsyg.2014.00014

Perryer, C., Celestine, N. A., Scott-Ladd, B., & Leighton, C. (2016). Enhancing workplace motivation through gamification: Transferrable lessons from pedagogy.The International Journal of Management Education, 14(3), 327‑335. https://doi.org/10.1016/j.ijme.2016.07.001

Robson, K., Plangger, K., Kietzmann, J. H., McCarthy, I., & Pitt, L. (2015). Is it all a game? Understanding the principles of gamification. Business Horizons, 58(4), 411‑420. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2015.03.006

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68‑78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68

Sailer, M., Hense, J. U., Mayr, S. K., & Mandl, H. (2017). How gamification motivates: An experimental study of the effects of specific game design elements on psychological need satisfaction. Computers in Human Behavior, 69, 371‑380. https://doi.org/10.1016/j.chb.2016.12.033

Seaborn, K., & Fels, D. I. (2015). Gamification in theory and action: A survey. International Journal of Human-Computer Studies, 74, 14‑31. https://doi.org/10.1016/j.ijhcs.2014.09.006

Thiebes, S., Lins, S., & Basten, D. (2014). Gamifying information systems - A synthesis of gamification mechanics and dynamics. ECIS 2014 Proceedings. Consulté à l’adresse https://aisel.aisnet.org/ecis2014/proceedings/track01/4

Tondello, G. F., Mora, A., Marczewski, A., & Nacke, L. E. (2018). Empirical validation of the Gamification User Types Hexad scale in English and Spanish. International Journal of Human-Computer Studies. https://doi.org/10.1016/j.ijhcs.2018.10.002

Vinichenko, M. V., Melnichuk, A. V., Kirillov, A. V., Makushkin, S. A., & Melnichuk, Y. A. (2016). Modern Views on the Gamification of Business. Journal of Internet Banking and Commerce, Suppl. Special Issue: Finance, Services Sector and Commerce.., 21(S3), 1‑13.

Werbach, K., & Hunter, D. (2012). For the Win: How Game Thinking Can Revolutionize Your Business. Wharton Digital Press.

Wolff, P. B. C. (2018). Self-determined gamification in an online web portal: Employee performance and perceptions(ProQuest Information & Learning (US)). Consulté à l’adresse https://search.proquest.com/psycinfo/docview/2114735953/B207A9B1E76B4170PQ/6

Woźniak, J. (2017). Some factors hindering acceptance of three gamification solutions in motivation systems, in small and medium enterprises. Management Dynamics in the Knowledge Economy, 5(4), 663‑680. https://doi.org/DOI 10.25019/MDKE/5.4.11