21 % : c’est la proportion de personnes en Suisse ayant affirmé ressentir du stress la plupart du temps, voire toujours, au travail (Office Fédéral de la Statistique, 2019). Soit, une personne sur cinq.
Une telle prévalence peut avoir des implications particulièrement fâcheuses pour un employeur. En effet, le stress ressenti est associé à plusieurs phénomènes ennuyeux.
Des phénomènes comme un taux d’absentéisme accru (Darr & Johns, 2008), une performance amoindrie (Bakker, Emmerik, & Van Riet, 2008; Saunders, Driskell, Johnston, & Salas, 1996), ou encore des risques cardiovasculaires plus élevés (Johnson & Hall, 1988).
La question se pose alors : Comment diminuer le niveau de stress des employés ? Heureusement, il s’avère qu’un large corpus de recherche existe sur le sujet. Par conséquent, le présent article cherche à présenter certains éléments de ce corpus.
Ressources Vs. Demandes
Avant de parler de différentes méthodes d’intervention et de formation, il semble important de mentionner quelques aspects théoriques qui sous-tendent ces dernières.
Par conséquent, Mesdames et Messieurs, faites place au Job Demands-Resources Model ! Celui-ci décrit, comme son nom l’indique, le lien existant entre les ressources et les demandes d’un travail ainsi que leurs conséquences (Bakker & Demerouti, 2014). Ainsi donc, les ressources décrivent les aspects du travail ou personnels perçus comme positifs et revigorants.
Des exemples au niveau du travail seraient le support des collègues ou des supérieurs, la cohésion d’équipe, l’harmonie, l’autonomie ou encore le coaching (Bakker et al., 2008). Les demandes, au contraire, créent un sentiment d’épuisement. Des exemples de demandes sont la pression au travail, les demandes émotionnelles ou encore le conflit travail-vie familiale (Bakker et al., 2008).
Figure 1 : Job Demand-Resource Model (Bakker & Demerouti, 2014)
Pour ce qui est des ressources personnelles, le modèle du PsyCap peut s’avèrer particulièrement utile. Celui-ci décrit, comme son nom l’indique, le capital psychologique individuel (Luthans, Youssef, & Avolio, 2007). Ce capital est formé par 4 composantes distinctes : l’espoir, l’optimisme, la résistance émotionnelle et le sentiment d’efficacité personnelle (Luthans, Avey, Avolio, Norman, & Combs, 2006).
Pour revenir sur le stress, il existe, selon ses modèles, deux voies principales pour diminuer ses effets. Soit une action est faite sur les demandes, les sources de stress, directement pour les diminuer. Soit une action est entreprise pour augmenter le nombre ou l’effet des ressources.
Dans ce dernier cas, bien que les sources de stress persistent, les ressources devraient servir à modérer l’effet du stress (Bakker & Demerouti, 2014). Si cette route est choisie, alors il est possible de choisir de travailler sur les ressources présentes au travail directement, les ressources individuelles telles que mentionnées par le PsyCap, ou encore les deux en même temps.
Différents types d’interventions et de formations
À présent que vous savez sur quoi il est important de travailler, il est temps d’aborder la question du « comment ». Cela dit, il existe une multitude d’interventions et de formations différentes (Klink, Blonk, Schene, & Dijk, 2001). Le tout est donc de choisir et développer la plus adaptée à la situation.
Les approches Cognitivo-Comportementales
Comme son nom l’indique, ce type d’approche vise à influencer les cognitions et comportements des participants (Kröll, Doebler, & Nüesch, 2017). Autrement dit, changer leur façon de penser et d’agir.
Un exemple de pratique consiste à pousser les participants à reconnaître et accepter leurs émotions négatives (Bond & Bunce, 2000). A partir de là, il convient de pousser ces dernier à l’action en cherchant des solutions à ce qui crée le stress. Des solutions qui peuvent être trouvées via le brainstorming par exemple.
Un autre type d’approche davantage focalisé sur les pensées commence également par reconnaître ses émotions négatives.
Dans un deuxième temps, cela dit, il sera question de substituer ses pensées négatives par des pensées plus réalistes et positives (Bellarosa & Chen, 1997). De cette façon, il est possible de diminuer l’effet de pensées alarmistes parfois irrationnelles et paralysantes.
D’autres méthodes peuvent être plutôt focalisées sur les comportements. Des exemples sont les formations portant sur des techniques de gestion du temps, de planification ou encore de communication (Bruning & Frew, 1986; Higgins, 1986).
De manière générale, ces approches semblent faire partie des méthodes les plus consistantes et efficaces, pour peu qu’elles soient correctement construites (Bamberg & Busch, 2006; Carolan, Harris, & Cavanagh, 2017; Kröll et al., 2017; Richardson & Rothstein, 2008).
Les techniques de relaxation
Une autre catégorie d’approche centrée sur l’individu n’est autre que les techniques de relaxation. Dans ce cas, l’idée est de diminuer les effets désagréables du stress en atteignant un état physique ou mental de bien-être (Benson, Beary, & Carol, 1974).
Dans l’ensemble, ces techniques présentent des résultats plutôt intéressants dans la gestion du stress (Bamberg & Busch, 2006; Kröll et al., 2017; Richardson & Rothstein, 2008).
En revanche, elles présentent aussi un niveau de variabilité relativement élevé (Kröll et al., 2017; Richardson & Rothstein, 2008). Comprenez par-là que certaines méthodes de relaxation fonctionneront mieux que d’autres (Bartlett et al., 2019).
Si l’on s’attarde sur la question de la mindfulness par exemple, il semblerait que des interventions incorporant des micro-exercices et des éléments théoriques présentent de meilleurs effets que des méthodes mélangeant yoga et mindfulness par exemple (Bartlett et al., 2019). Faire preuve de rigueur dans la préparation d’une formation à la mindfulness semble donc important.
Toujours concernant la mindfulness, un détail intéressant : il semblerait que celle-ci semble avoir davantage d’effet sur le stress général ressenti que sur le stress au travail spécifiquement (Bartlett et al., 2019). Cela a une implication plutôt importante.
En effet, cela signifie qu’il est important de vérifier quelles sont les sources de stress ressenti par les collaborateurs.trices avant de mettre en place une telle formation. Effectivement, s’il s’avère que le travail est la source de stress principal, alors l’effet des techniques de relaxation pourrait s’avérer décevant.
Les interventions Organisationnelles
Jusqu’à présent, il était question de travailler directement sur l’individu. Sur ses ressources personnelles donc. En revanche, il est également possible d’intervenir sur les ressources et demandes directement liées au travail ou à l’organisation (Bakker & Demerouti, 2014).
A ce titre, il existe un large panel de ressources et demandes sur lesquelles il est possible de travailler (Bakker et al., 2008). Dans la même logique, il existe un large panel d’interventions possibles.
Cependant, les résultats de ces interventions ne semblent pas toujours efficaces de manière consistante (Bamberg & Busch, 2006; Richardson & Rothstein, 2008). En revanche, ces résultats pourraient s’expliquer par le vaste panel d’interventions différentes.
En effet, lorsque certains sous-types d’interventions sont pris en considération individuellement, le constat peut être différent. Par exemple, les approches visant à influencer le style de leadership tendent à effectivement diminuer le stress des subordonnés (Harms, Credé, Tynan, Leon, & Jeung, 2017).
D’autres approches intéressantes sont celles relatives à la flexibilité. A savoir, offrir la possibilité d’avoir des horaires de travail flexibles ou encore de pratiquer le télétravail par exemple (Kröll et al., 2017).
Les interventions digitales
Les précédentes sections se focalisaient sur le contenu de la formation. Cela étant traité, il pourrait être bon de traiter un peu des aspects de forme. Une forme en particulier en l’occurrence, à savoir le cas des formations et interventions digitales.
Dans le cas du stress, celles-ci présentent des résultats comparables à des interventions non-digitales (Carolan et al., 2017). Par ailleurs, un avantage qu’elles peuvent présenter est qu’elles peuvent être auto-guidées.
Comprenez par là qu’elles ne nécessitent pas forcément la présence d’un intervenant, mais aussi que les participants peuvent avancer à leur guise. De plus, les approches auto-guidées ne présentent pas d'effets inférieurs (Carolan et al., 2017).
Les limites des approches multimodales
Sachant tout cela, il pourrait sembler tentant de mélanger plusieurs approches pour améliorer l’effet. Par exemple, combiner une approche cognitivo-comportementale avec une formation sur la mindfulness. Ainsi, les employés auraient davantage d’outils à leur ceinture pour lutter contre le stress, n’est-ce pas ? Eh bien… ce n’est pas aussi simple que ça.
En effet, de telles approches (appelées multimodales), bien qu’efficaces, semblent donner des résultats plus faibles que des approches plus ciblées (Bamberg & Busch, 2006; Kröll et al., 2017; Richardson & Rothstein, 2008). Par conséquent, il peut être préférable de se focaliser sur un type de technique à la fois, de la développer en profondeur et de garder un message, au final, simple.
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Références
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Bakker, A. B., Emmerik, Ij. H., & Van Riet, P. (2008). How job demands, resources, and burnout predict objective performance: A constructive replication. Anxiety, stress, and coping, 21, 309 324. https://doi.org/10.1080/10615800801958637
Bamberg, E., & Busch, C. (2006). Stressbezogene Interventionen in der Arbeitswelt. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie A&O, 50(4), 215 226. https://doi.org/10.1026/0932-4089.50.4.215
Bartlett, L., Martin, A., Neil, A. L., Memish, K., Otahal, P., Kilpatrick, M., & Sanderson, K. (2019). A systematic review and meta-analysis of workplace mindfulness training randomized controlled trials. Journal of Occupational Health Psychology, 24(1), 108 126. https://doi.org/10.1037/ocp0000146
Bellarosa, C., & Chen, P. Y. (1997). The effectiveness and practicality of occupational stress management interventions: A survey of subject matter expert opinions. Journal of Occupational Health Psychology, 2(3), 247. https://doi.org/10.1037/1076-8998.2.3.247
Benson, H., Beary, J. F., & Carol, M. P. (1974). The Relaxation Response. Psychiatry, 37(1), 37 46. https://doi.org/10.1080/00332747.1974.11023785
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