Former ses équipes afin qu’elles deviennent meilleures et plus efficaces permet aux entreprises et à leurs managers d’améliorer leurs performances. La formation en entreprise offre la possibilité d’accroître les compétences de ses équipes. Dès lors, comment former des équipes efficaces?
En 2011, Mike Jagger, superstar des Rolling Stones, sortait un album en collaboration avec, entre autres, le fils de Bob Marley et le compositeur de Slumdog Millionaire, gagnant de l’Oscar de la meilleure bande son originale en 2008 (« 81st Academy Awards », s.d.; Strauss & Strauss, 2011). L’album a reçu des notes moyennes par la critique et le groupe, qui avait tout pour réussir, ne fera ni deuxième album ni une seule tournée (« SuperHeavy », s. d.; SuperHeavy by Superheavy, s. d.).
Il s’agit là d’un exemple parmi tant d’autres de cas où l’ensemble valait moins que la somme de ses parties. Une preuve qu’il ne suffit pas de lancer plusieurs individus exceptionnels dans le même sac pour former une équipe exceptionnelle.
Une telle réalisation a une implication importante dans le monde du travail. En effet, cela signifie que le développement de bonnes équipes n’est pas qu’une question de recrutement. Il doit y avoir un suivi. Il faut s’assurer que l’équipe formée développe de bonnes dynamiques (Lewin, 1935).
La question se pose alors de savoir : comment assurer ce développement ? Comment former des individus de manière à obtenir une équipe exceptionnelle ? Ce sont de telles questions que cet article cherchera à explorer en s’intéressant dans un premier temps aux résultats d’un meilleur travail d’équipe. Ensuite, nous nous concentrerons sur les dimensions du travail d’équipe sur lesquelles il est possible de travailler. Enfin, nous terminerons avec les différents types de méthodes de formation possibles.
Les avantages d’un meilleur travail d’équipe
En général, si vous cherchez à avoir un impact sur le travail d’équipe, il est probable que ce soit pour influencer la façon dont l’équipe opère. On parlera ici du fonctionnement de l’équipe. Si c’est bien ce que vous cherchez, alors soyez rassurés car il semblerait que les interventions pour améliorer le travail d’équipe ont particulièrement d’effet sur cette condition et ce d’autant plus que l’équipe est de taille réduite (Salas et al., 2008).
En réalité, cela dit, l’amélioration du fonctionnement de l’équipe ne constitue qu’une première étape de ce qui est réellement recherché. Autrement dit, ce qui sera vraiment recherché, c’est les conséquences du changement dans le fonctionnement.
Une première conséquence intéressante concerne le développement de comportements de citoyenneté organisationnelle (Burton, 2003). Ceux-ci décrivent des comportements prosociaux qui ne sont pas explicités dans le cahier des charges de l’employé mais qui sont essentiels au maintien d’un équilibre interne (Smith, Organ, & Near, 1983). Ou pour faire simple, il s’agit de la tendance à la collaboration. Celle-ci est particulièrement intéressante puisqu’elle est liée à divers avantages telle qu’une meilleure performance ou un taux réduit d’absentéisme par exemple (Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009).
Pour ce qui est du lien entre l’amélioration du travail d’équipe et le développement de ces comportements de citoyenneté organisationnelle, ce sera surtout sur deux types de comportements que le changement se fera le plus sentir. Le premier est simplement l’aide interpersonnelle (Burton, 2003). Autrement dit, la simple tendance à aider ses collègues lorsque le besoin se fait ressentir (Moorman & Blakely, 1995).
L’amélioration de cette dernière sera particulièrement visible au niveau individuel ainsi que dans les départements non managériaux. Pour ce qui est du second type de comportement touché, il s’agit de ce que l’on nommera le soutien loyal (Burton, 2003). Celui-ci décrit la tendance à promouvoir son organisation à l’extérieur de celle-ci (Markovits, 2011). Les employés présentant beaucoup de soutien loyal auront donc plus facilement tendance à promouvoir leur organisation et à en parler de manière positive. Lorsqu’il est question d’améliorer le travail d’équipe, donc, davantage de soutien loyal sera développé et ce spécialement au niveau individuel ainsi que dans les départements de managers (Burton, 2003).
Une deuxième conséquence intéressante de l’amélioration du travail d’équipe n’est autre que l’augmentation de la performance (McEwan, Ruissen, Eys, Zumbo, & Beauchamp, 2017). On aurait pu s’en douter. Effectivement, l’idée ici est qu’une formation sur le travail d’équipe influence le fonctionnement de l’équipe qui a son tour se traduit en une performance accrue (Salas et al., 2008).
A noter, cela dit, que la performance semble être plus significativement touchée lorsque ce sont des équipes déjà existantes qui bénéficient de la formation, que lorsqu'il s'agit d'équipes fraîchement constituées (McEwan et al., 2017). Remarquez, cela dit, que cela ne signifie en rien que former des équipes nouvellement formées serait une perte de temps. Bien au contraire (McEwan et al., 2017; Salas et al., 2008). Ce que cela signifie, c’est simplement que les équipes ayant déjà une certaine expérience auront plus de facilité à transcrire rapidement ce qu’elles auront appris dans un contexte pratique (Salas et al., 2008).
Une dernière conséquence particulièrement intéressante concerne l’innovation. Effectivement, mettre en place les bonnes habitudes au sein d’une équipe pourrait avoir un impact considérable sur le développement d’une culture portée sur l’innovation (Folkestad & Gonzalez, 2010). Des exemples d’interventions cherchant à développer la recherche d’innovation au sein des équipes portent autant sur la sélection minutieuse des membres de l’équipe (Christensen, Johnson, & Horn, 2008), que sur l’utilisation fréquente du brainstorming (Kelley & Littman, 2005) en passant par des mesures encourageant l’erreur calculée (Christensen et al., 2008). Cela dit, le simple fait d'agir sur le travail d’équipe n’est pas suffisant pour créer un environnement particulièrement propice à l’innovation. En effet, c’est tous les aspects touchant à la culture organisationnelle qui devraient être repensés (Christensen et al., 2008). Les formations restent. En revanche, un outil intéressant pour se diriger vers ce but. A ce titre, un précédent article portant justement sur les liens entre formation et innovation a déjà été publié sur notre blog. J’invite donc les plus curieux.ses d’entre vous à le consulter pour plus d’informations sur le sujet.
Dimensions du Travail d’équipe
De manière générale, tout groupe est impliqué dans deux types de comportements généraux. A savoir, des comportements dits de « locomotion » et de « maintenance » (Lewin, 1935). Par « locomotion » il est question de comportements visant une certaine performance. Ces comportements peuvent être subdivisés en fonction de la temporalité. C’est à dire, en fonction de si ces comportements ont lieu avant, pendant ou après la réalisation de la tâche (Rousseau, Aubé, & Savoie, 2006).
Ainsi donc, les comportements qui viennent avant auront pour but de définir les objectifs de l’équipe au préalable ou encore d’établir un planning. L’idée dans ce cas est de s’assurer que tous les membres de l’équipe soient sur la même longueur d’onde, que tout le monde sache ce qui doit être fait et comment le faire (McEwan et al., 2017). Pour ce qui est de la partie « pendant » la réalisation de la tâche, les comportements d’équipe concerneront surtout des aspects de communication, coordination et de coopération entre les membres (Rousseau et al., 2006). Autrement dit, il s’agit ici de transcrire au mieux le planning en action au niveau global et de vérifier son bon déroulement.
Finalement, pour ce qui est de l’ « après », il sera question surtout de réaction plutôt que d’action. En effet, dans ce cas-ci, il est question de résoudre des problèmes inattendus ou encore de réfléchir sur les actions précédentes pour les améliorer dans le futur (Rousseau et al., 2006). Ou pour faire simple, il s’agit d’évaluer s’il faut faire des modifications.
Pour ce qui est des comportements dits de « maintenance », en revanche, la focale sera beaucoup moins concentrée sur la performance directe. A la place, il sera question de gérer des aspects plutôt psychologiques (Lewin, 1935). En effet, par « maintenance », il est question de maintenance du bien-être psychologique de ses collègues ainsi que de bons rapports sociaux (Rousseau et al., 2006). Dans une analogie boiteuse, les membres de l’équipe sont donc les rouages d’une machine et les rapports sociaux sont des joints qui les lient. Ainsi donc, les comportements de maintenance permettront de huiler cette machine correctement pour qu'elle continue à fonctionner correctement. Pour sortir un moment de l’analogie, il est donc question d’éviter les conflits et les abandons des membres (Lewin, 1935). Autrement dit, gérer les rapports interpersonnels.
A ce stade, il est possible que vous vous dites : « C’est bien beau tout ça, mais pourquoi est-ce que je dois apprendre toutes ces histoires ? En plus, ça coule un peu de source ». Ce à quoi je répondrais : vous n'avez pas tout à fait tort. En revanche, rappeler l’existence de ces dynamiques reste important. La raison à cela est que, lorsqu’il sera question d’imaginer une formation pour améliorer le travail d’équipe, il faudra savoir quelles sont les dynamiques à améliorer. Vous vous en doutez, enseigner à des équipes une méthode de planification n’est pas la même chose que leur donner des techniques de gestion des conflits. Par conséquent, garder ces catégories en mémoire permettra de mieux cibler ses objectifs ainsi que les moyens de les réaliser.
Remarquez, en revanche, que par cibler, il n’est pas question d’isoler. La distinction est importante. En effet, bien que le contenu des formations devra être adapté aux dynamiques visées, cela ne signifie pas pour autant qu’il faudra focaliser l’intégralité de la formation sur une seule et unique dynamique. Assurément, les formations et interventions qui portent sur plus d’une dynamique tendent à être les plus efficaces (McEwan et al., 2017). Bien-entendu, le choix du nombre de dynamiques visées devra dépendre des besoins spécifiques de l’entreprise ainsi que de ses moyens. A ce titre, viser un total de trois dynamiques semble être le point idéal (McEwan et al., 2017).
Le choix de la méthode
Maintenant que tous les aspects de pré-production ont été traités, il est temps de parler de méthode de formation à proprement parler. Enfin pas tout de suite. Encore un avertissement préalable se doit d’être mentionné. Effectivement, bien que bon nombre de ces méthodes ne se distinguent pas forcément les unes des autres en termes d’efficacité générale (Hughes et al., 2016), elles peuvent se distinguer dans certaines conditions précises. Par là, on entend que toutes les formations n’auront pas forcément le même effet suivant les résultats visés (Salas et al., 2008). Garder en mémoire ses objectifs précis, autant à un niveau organisationnel qu'au niveau de l’équipe, reste primordial pendant le choix et le développement d’une quelconque formation.
Maintenant que cela a été dit, regardons quelques exemples de type de formation un à un.
Pour commencer, l’éducation didactique. Par là, on entend des cours classiques du type présentation d’un formateur pendant que les équipes restent assis en écoutant et en prenant des notes (McEwan et al., 2017). Celles-ci peuvent être particulièrement intéressantes du point de vue de la simplicité d’implémentation et des coûts relativement bas qu’elles imposent (Goffe & Kauper, 2014; Thomas, Moxham, & Jones, 1969). En revanche, force est de constater que leurs résultats sur le travail d’équipe ne sont pas particulièrement séducteurs. Effectivement, l’effet sur les apprentissages et sur les dynamiques des équipes sont faibles voire non fiables (Arthur, Bennett, Edens, & Bell, 2003; McEwan et al., 2017). En revanche, les effets sur la performance, quant à eux, sont plus favorables (Arthur et al., 2003; McEwan et al., 2017). Une possible explication de telles différences pourrait tenir dans le fait que la formation crée un sentiment d’être observé par la direction.
Dans ce sens, les employés réalisent une meilleure performance non pas parce qu’ils/elles ont appris quelque chose avec la formation, mais simplement parce que le fait de se sentir observé les pousse à donner davantage d’eux/elles-mêmes durant une courte période de temps (Landsberger, 1958). Les résultats à long terme resteraient alors encore à démontrer. De manière générale, cela dit, des méthodes laissant plus de place à l’interactivité seraient davantage à proscrire.
La seconde méthode dont il sera ici question n’est autre que les workshops. Ceux-ci décrivent simplement des cours qui incitent à la discussion entre les membres des équipes sur ce qui leur a été présenté (Aaron, McDowell, & Herdman, 2014). Ces discussions peuvent par ailleurs être ciblées. Par exemple, il serait possible de montrer une vidéo présentant une équipe travaillant à une certaine tâche et de demander de critiquer un aspect spécifique de la communication. De manière générale, les workshops donnent davantage d’effets fiables que l’éducation didactique et ce autant sur la performance que sur les dynamiques de groupe (McEwan et al., 2017).
Une troisième méthode est cette fois la simulation. Dans ce cas, il est question des mettre les équipes dans un environnement qui ressemble à celui de travail et de les pousser à faire preuve d’un certain comportement (Achille, Schulze, & Schimdt-Nielsen, 1995). En quelque sorte, il s’agit dans ce cas d’une forme d’apprentissage par l’essai-erreur. Pour ce qui est des résultats, force est de constater que les simulations sont particulièrement prometteuses. En effet, pour ce qui est de l’influence sur les dynamiques de groupe, celle-ci se place en première position en comparaison des autres techniques (McEwan et al., 2017). En revanche, ce type de formation demande particulièrement d’attention et de rigueur. Par exemple, le système de feedback lors de ces simulations se doit d’être minutieusement considéré.
En effet, dans ce type de formation, le nombre de variables influençant une bonne ou mauvaise performance est conséquent. Donc, le feedback se doit d’être particulièrement précis pour avoir un effet conséquent sur le long terme (Hatala, Cook, Zendejas, Hamstra, & Brydges, 2014). Qui plus est, il est également important de considérer qui délivre le feedback, car une distance sociale avec le/la récepteur.trice trop élevée peut avoir un effet négatif sur l’efficacité du feedback (He, Sun, Shi, Zhang, & Hu, 2018; Hughes et al., 2016).
Ces trois dernières méthodes cherchaient à réaliser la formation en dehors de l’environnement de travail réel. Ce qui n’est pas le cas de la dernière méthode que l’on nommera justement : l’examen en situation réelle. Comme son nom l’indique, il s’agit donc de mettre l’équipe en situation de travail réel et d’évaluer systématiquement ses actions (McEwan et al., 2017). Typiquement, ces examens pourront se faire sur trois temps. A savoir, avant l’action pour préparer un plan d’action, pendant l’action pour la réguler en fonction des besoins et après l’action pour l’évaluer (McEwan et al., 2017). Par conséquent, cette approche s’approche beaucoup des principes du goal setting, dans le sens où l’action à réaliser devrait être claire, spécifique et mesurable (Kleingeld, van Mierlo, & Arends, 2011). En termes de résultats, cette méthode est autant efficace pour améliorer des aspects de performance comme des aspects interactionnels comme la cohésion de l’équipe par exemple (McEwan et al., 2017; Villado & Arthur Jr., 2013).
Pour résumer
Mettre en place des formations pour améliorer le travail d’équipe est donc non seulement possible, mais surtout efficace. Cependant, celle-ci doit être réalisée méthodiquement. Notamment, cela signifie définir précisément ses objectifs, comment les atteindre et réaliser la formation la plus adaptée en conséquence. Qui plus est, à l’exception de l’éducation didactique, tous les types de formations qui ont été passés en revue ici ont des effets comparables sur le travail d’équipe. Choisir le plus adapté dépendra alors des conditions de l’organisation ainsi que des contraintes de logistique et de budget.
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Références
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