Intervenir sur le Burnout : nos conseils

On a tous entendu parler de burnout. Le burnout peut toucher tout le monde. De ce fait, il est important de pouvoir identifier un risque de burnout et de pouvoir intervenir correctement. Cela est particulièrement important pour les professionnels.les des ressources humaines (RH).

Voici nos conseils pour prévenir ou traiter des cas de burnout :  

D’après le rapport du Secrétariat d'Etat à l'économie (SECO) sur les conditions de travail, 20.6% des personnes interrogées ont rapporté avoir souffert de fatigue générale en 2016 (Krieger, Graf, & Vanis, 2017).

Présentés de cette façon, ces chiffres peuvent sembler peu alarmants. En revanche, si l’on commence à lire ces chiffres comme des antécédents de l’épuisement professionnel, ou burnout, la réaction pourrait s’avérer différente.

Effectivement, il n’est pas rare de tomber sur des articles parlant du burnout comme étant particulièrement coûteux à la société en général (Bretland & Thorsteinsson, 2015; Krapivin, 2018). De ce fait, il semble sensé que les entreprises se questionnent et cherchent à prévenir de telles manifestations (Vasey, 2016).

La question se pose alors : Mais justement, qu’est-ce qu’une entreprise peut faire pour prévenir les risques de burnout ? La vérité est qu’une multitude d’interventions sont possibles (Maricuţoiu, Sava, & Butta, 2016). Par conséquent, le choix spécifique dépendra des besoins particuliers de l’entreprise et de son personnel.

Sachant cela, le présent article va donc se concentrer sur des pistes générales plutôt que de parler en profondeur d’une intervention en particulier et potentiellement moins flexible. L’idée étant de donner une vue d’ensemble des interventions et de leurs effets qui pourraient à terme servir de base pour construire une intervention plus concrète.

Voici donc nos conseils pour intervenir sur des cas de burnout :

C’est quoi le burnout exactement ?

Il est judicieux de se poser la question de ce qu'est le burnout !

Originellement, le burnout était simplement défini comme une forme d’épuisement professionnel dû à une demande excessive d’énergie et de ressources (Freudenberger, 1974).

Plus concrètement, il est possible d’identifier trois facettes du burnout (Maslach & Jackson, 1981) :

  • L’Épuisement Émotionnel (sentiments de perdre ses ressources émotionnelles)
  • La Dépersonnalisation (attitudes et sentiments cyniques et négatifs envers ses proches et clients)
  • Une Baisse du Sentiment d’Accomplissement (sentiment croissant d’être peu compétent et incapable d’avoir du succès dans ses activités)

Par définition, le burnout implique donc plusieurs risques. Pour l’employé.e, le burnout est pour ainsi dire indissociable de la dépression (Bianchi, Schonfeld, & Laurent, 2015; Costa, 1995). Pour l’entreprise, celui-ci a une myriade d’effets négatifs tels que la baisse de performance ou encore une augmentation de l’absentéisme (Low, Cravens, Grant, & Moncrief, 2001; Maslach & Jackson, 1981). Pour les clients finalement, il est associé à une qualité de service amoindrie qui, dans le cas du personnel soignant, peut se caractériser par des fautes médicales graves (Freudenberger, 1974; Maslach & Jackson, 1981).

On remarque alors clairement les conséquences du burnout au niveau social pour les individus et leur famille, au niveau financier pour les entreprises et au niveau économique pour un pays. Il est donc judicieux pour les entreprises de mettre en place des actions pour prévenir le risque de burnout, d’identifier rapidement les cas de burnout au sein de l’entreprise (et potentiellement dans la sphère privée) et d'intervenir le plus tôt possible.

Comment se mesure le burnout ?

Typiquement, à un niveau organisationnel, on utilisera des questionnaires. Bon nombre d’entre eux plus ou moins longs existent et offrent des quantités d’informations plus ou moins vastes.

L’un des plus populaires est certainement le Maslach Burnout Inventory (MBI) (Dreison et al., 2018; Maricuţoiu et al., 2016). Celui-ci est composé de 22 questions portant sur les trois facettes précédemment mentionnées (Maslach & Jackson, 1981) et existe en version française (Lourel & Gueguen, 2007).

Un autre exemple existant en français n’est autre que la Shirom-Melamed Burnout Measure (Sassi & Neveu, 2010). Plus court que le MBI, celui-ci délaisse également la dépersonnalisation et le sentiment d’accomplissement pour se concentrer, à la place, sur la lassitude cognitive et l’épuisement physique (Shirom & Melamed, 2006). Par conséquent, ces deux questionnaires se focalisent également sur des facettes différentes.

Différents types d’interventions de lutte contre le burnout et leurs effets … limités

Lorsqu’il est question de traiter les facettes du burnout, il semblerait que les interventions tendent à être plus ou moins efficaces en fonction de la facette ciblée. En effet, de manière générale, seules les interventions portées sur l’épuisement émotionnel et la dépersonnalisation semblent avoir des effets consistants et significatifs, alors que celles portant sur l’accomplissement personnel donnent moins de résultats consistants (Dreison et al., 2018).

Pour ce qui est de l’épuisement personnel en particulier, les interventions ciblant les individus tendent à être plus efficaces que des interventions au niveau organisationnel. Par contre, les interventions portant sur des petits groupes de travail semblent encore plus efficaces que les interventions individuelles de manière générale (Maricuţoiu et al., 2016).

Une possible explication tient dans les effets indirects que l’intervention en groupe aurait sur le burnout. Par exemple, de telles interventions pourraient augmenter le taux de soutien social par les collègues, qui à son tour pourrait réduire le taux de burnout (Baugess, 2002).

Pour ce qui est du contenu même de l’intervention, il est intéressant de noter que les interventions portant sur le travail en tant que tel tendent à être les plus efficaces (Dreison et al., 2018; Maricuţoiu et al., 2016). Typiquement, il s’agira d’interventions portant sur l’amélioration des stratégies et méthodes de travail (Corrigan, McCracken, Edwards, Kommana, & Simpatico, 1997; Ewers, Bradshaw, McGovern, & Ewers, 2002).

Un autre type d’intervention plutôt populaire consiste à enseigner des méthodes de relaxation telles que la mindfulness par exemple (Khoury, Sharma, Rush, & Fournier, 2015). Dans l’ensemble, leurs effets semblent, à première vue, meilleurs que la plupart des autres interventions (Maricuţoiu et al., 2016). Cependant, il faut insister sur le « à première vue ». En effet, les effets de ces interventions souffrent d’une forte hétérogénéité (Khoury et al., 2015; Maricuţoiu et al., 2016). Concrètement, cela signifie qu’il y aura à peu près autant d’interventions qui vont merveilleusement bien fonctionner que d’interventions qui vont être tout aussi efficaces que d’offrir un trombone aux employés.es chaque semaine. Les résultats ne semblent donc pas très constants.

Hormis les méthodes elles-mêmes, un aspect qu’il faut absolument retenir sur celles-ci est que, dans leur ensemble, leurs effets sont faibles à moyens (Dreison et al., 2018; Khoury et al., 2015; Maricuţoiu et al., 2016). Autrement dit, leur impact sur le burnout tendra lui aussi à être faible à moyen. Remarquez cependant que faible ne signifie pas inutile. Par contre, cela suppose qu’il y a probablement d’autres aspects à considérer et que des interventions plus complètes pourraient être nécessaires.

L’intérêt des approches indirectes

Comme mentionné à la précédente section, le soutien des collègues peut avoir une influence sur le Burnout (Baugess, 2002). Il ne s’agit pas de la seule caractéristique organisationnelle qui peut avoir une influence cela dit. Par exemple, réduire les conflits de rôles peut s’avérer être une autre piste (Turnipseed, 1994).

Une autre piste intéressante concerne la relation entre les leaders et leurs subordonnés.es. Typiquement, les niveaux de stress et burnout tendent à pousser les leaders à utiliser des techniques de supervision abusives, ce qui à terme augmente les niveaux de stress et de burnout des subordonnés.es (Harms, Credé, Tynan, Leon, & Jeung, 2017). Par ailleurs, cela tend à avoir d’autres conséquences négatives telles que diminuer la performance au passage (Montano, Reeske, Franke, & Hüffmeier, 2017).

Ces effets sont, à nouveau, plutôt faibles. En revanche, un constat plus positif est à faire concernant la communication entre leader et subordonné.e. En effet, le simple fait de faciliter cette communication, et donc d’augmenter son taux, montre des résultats plus conséquents (Harms et al., 2017).

Une fois de plus, ces interventions plus organisationnelles ont un effet général sur le bien-être des employés.es et des approches plus ciblées peuvent s’avérer plus efficaces surtout sur le court terme (Dreison et al., 2018). En revanche, elles représentent une piste intéressante lorsque combinées avec d’autres interventions pour obtenir des résultats plus consistants.

Le flou à éclaircir autour du burnout

De manière générale donc, les effets des interventions sur le burnout sont plutôt faibles. De fait même, les interventions portant sur le stress tendent à être plus efficaces que celles sur le burnout (Richardson & Rothstein, 2008).

Cela ne signifie pas pour autant que les interventions sur le burnout sont à jeter cela dit. Mais plutôt qu’il y a encore beaucoup de place pour des améliorations.

Un point notable d’amélioration concerne la conceptualisation du burnout en tant que telle. En effet, malgré les apparences de premier abord, le burnout est encore aujourd’hui un concept flou. Notamment, comme déjà mentionné, la différence réelle entre le burnout et la dépression reste encore à démontrer (Bianchi et al., 2015; Costa, 1995). De tels constats se remarquent également dans les outils de mesure eux-mêmes, tels que le MBI, dont les réponses aux items ou questions peuvent être tout autant symptomatiques d’une dépression (Bianchi, Schonfeld, & Laurent, 2019).

Allant dans le même sens, certains auteurs affirment que le burnout n’est pas simplement question de travail, mais que des facteurs externes rentrent tout autant en compte (Hakanen & Bakker, 2017). Se focaliser uniquement sur des aspects de travail pourrait donc s’avérer être réducteur et donc peu utile pour régler efficacement le problème.

En somme donc, il semblerait qu’un problème de définition et de conceptualisation existe. Là où cela devient particulièrement ennuyeux est que cela implique que les professionnels regardent potentiellement au mauvais endroit ou encore qu’ils utilisent le même terme pour parler de choses différentes.

Par conséquent, divers auteurs proposent de voir la question sous un autre angle. Notamment, en se concentrant davantage sur la dépression et surtout en faisant preuve de rigueur et systématisme lorsqu’il est question d’évaluer et de traiter ce problème (Bianchi et al., 2019).

En substance, pour traiter les cas de burnout, il s’agira d’intervenir sur différents aspects et approches du burnout. Une évaluation multiple devrait se faire. Un dernier conseil : il est important de garder un esprit ouvert pour ne pas s’enfermer dans une problématique ou solution pour intervenir sur le burnout d’un.e collaborateur.trice.

 

 

Références

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Bianchi, R., Schonfeld, I. S., & Laurent, E. (2019). Burnout: Moving beyond the status quo. International Journal of Stress Management, 26(1), 36‑45. http://dx.doi.org/10.1037/str0000088

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Corrigan, P. W., McCracken, S. G., Edwards, M., Kommana, S., & Simpatico, T. (1997). Staff training to improve implementation and impact of behavioral rehabilitation programs. Psychiatric Services, 48(10), 1336‑1338. https://doi.org/10.1176/ps.48.10.1336

Costa, M. M. (1995). Job stress burnout and depression: Issues of discriminant validity. ProQuest Information & Learning (US). Consulté à l’adresse https://search.proquest.com/psycinfo/docview/618738200/86641C9DCF9D4787PQ/1

Dreison, K. C., Luther, L., Bonfils, K. A., Sliter, M. T., McGrew, J. H., & Salyers, M. P. (2018). Job burnout in mental health providers: A meta-analysis of 35 years of intervention research. Journal of Occupational Health Psychology, 23(1), 18‑30. http://dx.doi.org/10.1037/ocp0000047

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Vasey, C. (2016). L’évolution de notre vision du burn-out. Consulté 29 janvier 2019, à l’adresse https://blogs.letemps.ch/catherine-vasey/2016/03/30/levolution-de-notre-vision-du-burn-out/

Tiago Pereira Gonçalves

Tiago Pereira Gonçalves

Après avoir obtenu un Bachelor of Sciences (BSc) en psychologie à l’Université de Lausanne, Tiago Pereira Gonçalves a poursuivi ses études de Master en psychologie du travail et des organisations àl’Université de Neuchâtel. En plus de la psychologie, Tiago s’intéresse à de nombreux sujets tels que les voyages, le cinéma ou encore les jeux-vidéos. Intrigué par les caractéristiques qui rendent ces hobbys aussi attractifs, Tiago a pris l’habitude de se questionner sur comment prendre de telles caractéristiques et les adapter dans d’autres domaines tels que le travail ou la formation pour les rendre plus captivants. C’est cette curiosité qui l’a amené à écrire son mémoire de fin d’étude sur la Gamification et les Serious Games ainsi qu’à intégrer l’équipe de BetterStudy pour un stage de 6 mois en 2019.