Comment former de meilleurs leaders ?

« Les managers se créent, les leaders sont nés ». - Jacob Morgan, 2015

Enfin, pas tout à fait.

A plusieurs reprises, la littérature scientifique a cherché à explorer la question du développement des compétences des leaders (Burke & Day, 1986; Collins & Holton, 2004; Yalcin & Skylar Powell, 2010). Le constat, dans l’ensemble, est qu’il est bel et bien possible de développer de telles compétences. D’ailleurs, il est intéressant de noter que les études plus récentes trouvent plus fréquemment des effets importants de la formation, possiblement dus au développement de meilleures formations (Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph, & Salas, 2017).

Le présent article cherchera donc à reporter les conclusions de la littérature scientifique quant aux aspects de design de formation qui favorisent le plus le développement de compétences de leadership.

Pour ce faire, plusieurs de ces aspects de design seront mentionnés, définis et leurs effets seront expliqués. Remarquez qu’un précédent article sur les effets généraux de la formation en entreprise a déjà été publié sur le blog de BetterStudy. Il est donc recommandé de le lire si certains concepts semblent flous.

A noter donc qu’il sera ici question de forme et de méthodologie. Les questions du contenu des formations ne seront donc à peine touchées. En effet, d’autres articles entiers seraient nécessaires pour parler de tous les différents types de contenu.

Autre chose, le présent article se base principalement sur le travail de Lacerenza et al. (2017). Pour les plus curieux d’entre vous, la lecture de leur publication est donc fortement conseillée.

Analyse des besoins

Quoi de plus sensé que de commencer par parler non pas de la formation en tant que telle, mais de ce qui vient avant ? En effet, une pratique qui peut être facilement oubliée bien qu’elle peut s’avérer particulièrement intéressante (Arthur, Bennett, Edens, & Bell, 2003) n’est autre que l’analyse des besoins avant la formation.

Celle-ci consiste à se questionner sur les besoins de l’entreprise ainsi que sur les moyens pour répondre à ces besoins, notamment par la formation (Arthur et al., 2003). Une analyse méticuleuse pourra donc servir de guide pour la création d’une formation pertinente et efficace (Rummler, 1987). Typiquement, cela aura spécialement un impact sur les apprentissages cognitifs, mais aussi sur les changements comportementaux des employés (Arthur et al., 2003; Lacerenza et al., 2017).

Concrètement, une analyse des besoins se conduit généralement en trois étapes (Arthur et al., 2003) :

  1. L’analyse des Objectifs organisationnels.
  2. L’analyse des Tâches à accomplir pour atteindre ces objectifs.
  3. L’analyse du Personnel pour savoir qui en particulier bénéficierait le plus de la formation et aurait ainsi un impact plus prononcé sur les objectifs.
Le contenu : Hard vs. Soft Skills

Une fois l’analyse des besoins effectuée, vous devriez être au clair sur ce que vous aimeriez enseigner à vos collaborateurs et collaboratrices. Autrement dit, vous avez ciblé le type de contenu.

Comme mentionné précédemment, cet article ne se focalise pas primordialement sur le contenu des formations. Malgré tout, nous souhaiterions quand même mentionner un aspect de contenu particulièrement pertinent dans la formation des leaders. A savoir, faut-il privilégier les hard ou les soft skills ?

Pour celles et ceux peu familiers avec ces termes, une rapide définition s’impose.

Les Hard Skills correspondent à toutes formes de compétences techniques directement liées à la tâche, telles que l’utilisation de machines, de logiciels, mais aussi relatives à des connaissances précises comme en business, en mathématiques ou même en conchyliologie (Lacerenza et al., 2017; Laker & Powell, 2011).

Les Soft Skills, en revanche, concernent des aspects qui tournent autour de la tâche en soi. Par-là, il est donc question d’aspects de relations inter- et intrapersonnelles, telles que la communication en équipe, la gestion de son temps ou encore de son stress par exemple (Fitzgerald & Schutte, 2010; Lacerenza et al., 2017; Mitchell, Skinner, & White, 2010).

La distinction est importante pour les formations, car se focaliser sur différents types de connaissances tendra à avoir différents effets. Effectivement, les hard skills sont typiquement beaucoup plus faciles à enseigner (Hogan & Warrenfeltz, 2003). Cela signifie qu’elles sont plus facilement intégrées par les employés.es et donc qu’un changement au niveau des apprentissages cognitifs, mais aussi des comportements se fera plus facilement remarquer (Lacerenza et al., 2017).

En revanche, cela ne signifie pas pour autant que ces changements sont directement liés à l’accomplissement des objectifs de l’entreprise. En effet, lorsqu’il est question d’un niveau plus macro, c’est les soft skills qui ont le plus d’impact sur les résultats finaux (Lacerenza et al., 2017).

Cela a plusieurs implications. En effet, bien que les soft skills tendent à être plus difficiles à entraîner, elles semblent aussi plus cruciales à l’accomplissement des objectifs de l’entreprise. Par conséquent, lorsqu’il est question de mettre en place une formation, il est important, une fois de plus, de se demander ce que l’on veut atteindre et par quel biais. Suivant les objectifs de la formation, il faudra donc investir plus ou moins de temps et d’effort pour assurer un impact significatif.

Les leaders expérimentés sont-ils plus têtus ?

A présent que le contenu a été fixé, il est temps de choisir les personnes qui seraient formées.

A ce titre, il est possible d’imaginer faire une séparation en fonction de l’expérience. En effet, il n’est pas interdit de penser que des leaders plus expérimentés.es pourraient apprendre plus vite et nécessiteraient moins de temps de formation. Eh bien, cela ne semble pas vraiment être le cas.

En effet, les leaders semblent apprendre, performer et être tout autant motivés après la formation et ce indépendamment de l’expérience (Lacerenza et al., 2017).

En revanche, les plus expérimentés semblent changer moins facilement leurs comportements (Lacerenza et al., 2017). Une explication possible tiendrait dans la difficulté à désapprendre certaines comportements presque automatiques (Niri, Mehrizi, & Atashgah, 2009). Ceci impliquerait donc la nécessité d’investissements plus importants pour former les leaders plus expérimentés.

L’importance des méthodes mixtes

Finalement ! Il est temps de parler de méthode.

Lorsqu’il est question de mettre en place une formation, il est facile de venir à se demander comment l’information devrait être transmise aux employés.es, mais aussi quelle place il faudrait donner à l’interactivité. Est-ce que faire une simple séance d’information suffit ? Ou, au contraire, faudrait-il minimiser un maximum le côté scolaire et juste laisser un espace pour pratiquer ? La réponse est un peu dans les deux cas de figure.

En effet, comparées à des méthodes uniques, les approches multi-méthodes tendent à avoir des effets plus importants sur les apprentissages cognitifs, les changements comportementaux et les résultats finaux de l’entreprise (Lacerenza et al., 2017).

Pour être plus précis, des méthodes laissant place d’abord à une séance d’information, suivie de démonstration d’exemples positifs ou négatifs de ce qui a été présenté (que ce soit via des invités, des exemples vidéos ou autre) auront un impact significativement plus positif sur les apprentissages et les changements comportementaux (Lacerenza et al., 2017).

En revanche, si le but principal est d’avoir un impact sur les résultats, alors les formations laissant la place à des séances d’informations suivies d’opportunités pour pratiquer sont préférables (Lacerenza et al., 2017). Il existe de nombreuses méthodes pratiques telles que les jeux de rôles ou les simulations par exemple (Salas, Wilson, Priest, & Guthrie, 2006).

Par conséquent, pour maximiser l’impact sur les trois variables, il est préférable d’incorporer une séance purement informationnelle et de la combiner avec des démonstrations et des moments pour pratiquer.

Volontaire ou Obligatoire ?

On en a déjà parlé dans un précédent article, la question de l’imposition de la formation ressemble à une lame à double tranchant. Et cela est tout aussi vrai pour l’entraînement des leaders.

En effet, bien que les formations volontaires tendent à avoir un meilleur impact sur les changements comportementaux, c’est les formations obligatoires qui gagnent pour ce qui est des résultats finaux de l’entreprise (Lacerenza et al., 2017).

Une fois de plus, la question de savoir ce qui est primordial se pose pour agir en conséquence.

Il est bon toutefois de rappeler que les formations obligatoires tendent à être mal perçues par les employés.es (Bezrukova, Spell, Perry, & Jehn, 2016). Il s’agit donc d’un outil à manier avec précaution et modération.

Cours en Bloc vs. Espacés dans le temps

La question qui se pose ici est de savoir s’il est préférable de faire un ou quelques jours entièrement consacrés à la formation ou s’il est préférable d’espacer plusieurs séances courtes au fil du temps.

Le verdict est que des cours espacés sont plus efficaces sur les changements comportementaux et les résultats (Lacerenza et al., 2017).

Petit aparté concernant la durée totale des formations. Augmenter celle-ci semble avoir un effet positif sur les résultats. Cela dit, cet effet est plutôt faible (Bezrukova et al., 2016; Lacerenza et al., 2017). Donc, bien que de longues formations tendent à avoir un impact positif linéaire sur les résultats, cela ne signifie pas pour autant que faire des formations aux proportions homériques seraient rentables, vu que l’effet tend à être plutôt faible. C’est une histoire de juste milieu qui dépend notamment de ce que l’on est prêt à investir.

Le feedback c’est bien !

Par définition, le feedback consiste à donner des informations aux formés.es sur leur situation par rapport à l’objectif final (Kluger & DeNisi, 1996). Ainsi donc le feedback permet d’aider les formés.es à mieux saisir leurs faiblesses et à s’y adapter, donnant ainsi lieu à une formation plus efficace (Ford, Smith, Weissbein, Gully, & Salas, 1998).

Pour ce qui est du leadership, le constat est le même. Plus spécifiquement, une formation avec feedback tendra à changer davantage les comportements par rapport à une formation sans feedback (Lacerenza et al., 2017).

Une considération se doit d’être faite relativement au feedback à 360 degrés. Ce dernier se veut multi-source, ce qui signifie que le/la leader ne recevra pas uniquement un retour que de son/sa superviseur.euse, mais aussi de ses pairs et ses subordonnés.es (Hazucha, Hezlett, & Schneider, 1993). Malgré sa popularité (ETS, 2012), il semblerait que le feedback à 360 degrés ne soit pas statistiquement plus efficace qu’un feedback à source unique (Lacerenza et al., 2017). Il est donc préférable de faire preuve de prudence lorsqu’il est question d’implémenter un tel système.

Sur ou En dehors du lieu de travail ?

Parfois, l’entreprise ne possède pas les moyens de construire et proposer une formation d’elle-même. Il peut donc être intéressant d’envoyer ses collaborateurs et collaboratrices auprès d’experts externes à l’entreprise.

Dans ce cas-ci, il faut remarquer que les formations faites en externe ne sont pas moins efficaces pour ce qui est des apprentissages cognitifs ou des changements comportementaux. Cependant, les résultats tendent à être supérieurs lorsque la formation est faite sur le lieu de travail (Lacerenza et al., 2017).

Une possible explication tient simplement dans le fait que les formations faites sur le lieu de travail tendent à être plus adaptées au contexte de travail réel et à ses dynamiques justement (Krause & Gebert, 2003).

Une fois de plus, la véritable question concernerait moins le simple fait de respirer un air défavorable à la formation, mais plutôt tiendrait dans le développement d’une formation personnalisée et adaptée le plus possible à son public.

En conclusion

Comme pour toute formation donc, il est important de bien comprendre ce que l’on veut accomplir exactement pour décider comment l’accomplir.

Cette considération s’applique aussi pour la formation de leaders qui est donc possible, mais il faut savoir que certaines conditions et méthodes y sont plus favorables. Pour finir, je vous laisse avec un tableau récapitulatif de tout ce qui a été traité dans cet article.

Tableau 1. Effets de la formation en fonction de la méthode

  Effets
Modérateurs Cognitif Comportements Résultats
Analyse des besoins O O  
Hard (vs. Soft) Skills O O X
Méthodes mixtes O O O
     Infos + Démos O O  
     Infos + Pratiques     O
Volontaire (vs. Obligatoire)   O X
Espacé (vs. En Bloc)   O O
Durée     O
Feedback (vs. Pas de Feedback)   O  
Basse (vs. Haute) Expérience   O  
Sur (vs. En dehors) du lieu de travail     O

Note : O = Lien positif ; X = la modalité entre parenthèses est plus efficace.

 

 

Références

Arthur, W., Bennett, W., Edens, P. S., & Bell, S. T. (2003). Effectiveness of training in organizations: A meta-analysis of design and evaluation features. Journal of Applied Psychology, 88(2), 234‑245. https://doi.org/10.1037/0021-9010.88.2.234

Bezrukova, K., Spell, C. S., Perry, J. L., & Jehn, K. A. (2016). A meta-analytical integration of over 40 years of research on diversity training evaluation. Psychological Bulletin, 142(11), 1227‑1274. https://doi.org/10.1037/bul0000067

Burke, M. J., & Day, R. R. (2009). A cumulative study of the effectiveness of managerial training. Journal of Applied Psychology, 71(2), 232‑245. https://doi.org/10.1037/0021-9010.71.2.232

Collins, D. B., & Holton, E. F. (2004). The effectiveness of managerial leadership development programs: A meta-analysis of studies from 1982 to 2001. Human Resource Development Quarterly, 15(2), 217‑248. https://doi.org/10.1002/hrdq.1099

ETS. (2012). 90% of companies use 360 but many struggle with common issues - Press Release Service. Consulté 25 janvier 2019, à l’adresse https://www.personneltoday.com/pr/2012/02/90-of-companies-use-360-but-many-struggle-with-common-issues/

Fitzgerald, S., & Schutte, N. S. (2010). Increasing transformational leadership through enhancing self-efficacy. Journal of Management Development, 29(5), 495‑505. http://dx.doi.org/10.1108/02621711011039240

Ford, J. K., Smith, E. M., Weissbein, D. A., Gully, S. M., & Salas, E. (1998). Relationships of goal orientation, metacognitive activity, and practice strategies with learning outcomes and transfer. Journal of Applied Psychology, 83(2), 218‑233. https://doi.org/10.1037/0021-9010.83.2.218

Hazucha, J. F., Hezlett, S. A., & Schneider, R. J. (1993). The impact of 360‐degree feedback on management skills development. Human Resource Management, 32(2‐3), 325‑351. https://doi.org/10.1002/hrm.3930320210

Hogan, R., & Warrenfeltz, R. (2003). Educating the Modern Manager. Academy of Management Learning & Education, 2(1), 74‑84. https://doi.org/10.5465/amle.2003.9324043

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Krause, D. E., & Gebert, D. (2003). A Comparison of Assessment Center Practices in Organizations in German-speaking Regions and the United States. International Journal of Selection and Assessment, 11(4), 297‑312. https://doi.org/10.1111/j.0965-075X.2003.00253.x

Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686‑1718. http://dx.doi.org/10.1037/apl0000241

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Morgan, J. (2015). Why Giving Managers Leadership Training Is A Waste Of Time. Consulté 23 janvier 2019, à l’adresse https://www.forbes.com/sites/jacobmorgan/2015/10/01/why-giving-managers-leadership-training-is-a-waste-of-time/

Niri, M. B., Mehrizi, M. H. R., & Atashgah, R. H. (2009). Let’s learn unlearning: How top managers conceive and implement knowledge active forgetting. Electronic Journal of Knowledge Management, 7(5), 604‑614.

Rummler, G. (1987). Determining needs. Training and development handbook, McGraw-Hill, New York.

Salas, E., Wilson, K. A., Priest, H. A., & Guthrie, J. W. (2006). Design, delivery, and evaluation of training systems. Handbook of human factors and ergonomics,3, 472–512.

Yalcin, S., & Skylar Powell, K. (2010). Managerial training effectiveness: A meta‐analysis 1952‐2002. Personnel Review, 39(2), 227‑241. https://doi.org/10.1108/00483481011017435

Tiago Pereira Gonçalves

Tiago Pereira Gonçalves

Après avoir obtenu un Bachelor of Sciences (BSc) en psychologie à l’Université de Lausanne, Tiago Pereira Gonçalves a poursuivi ses études de Master en psychologie du travail et des organisations àl’Université de Neuchâtel. En plus de la psychologie, Tiago s’intéresse à de nombreux sujets tels que les voyages, le cinéma ou encore les jeux-vidéos. Intrigué par les caractéristiques qui rendent ces hobbys aussi attractifs, Tiago a pris l’habitude de se questionner sur comment prendre de telles caractéristiques et les adapter dans d’autres domaines tels que le travail ou la formation pour les rendre plus captivants. C’est cette curiosité qui l’a amené à écrire son mémoire de fin d’étude sur la Gamification et les Serious Games ainsi qu’à intégrer l’équipe de BetterStudy pour un stage de 6 mois en 2019.