Comment annoncer une mauvaise nouvelle à ses employés.es ?

Tout manager ou supérieur devra, à un moment ou un autre, annoncer quelque chose de difficile à ses subordonnés.es. Cela peut être aussi bien quelque chose d’aussi simple qu’une nécessité d’augmenter la productivité comme cela peut être une annonce de licenciement individuel, voire de downsizing. Personne n’aime ces annonces, aussi bien le/la récepteur.trice du message comme le délivreur (Ahmed & Bigelow, 1993; McKee & Ptacek, 2001).

Cela dit, il est possible d’apprendre à y faire face (Lamba, Tyrie, Bryczkowski, & Nagurka, 2016). Il est possible de maximiser les chances que le message soit accepté et que les bonnes réactions soient entreprises. Et c’est justement pour mettre en lumière ces possibilités que le présent article existe.

Alors, oui, la plupart de la littérature scientifique sur l’annonce de mauvaises nouvelles concerne le milieu médical. Mais rien n’empêche que plusieurs des principes qui en ressortent ne peuvent être utilisés dans un contexte organisationnel ou même personnel, par exemple, du moment qu’ils sont adaptés en conséquence.

A ce titre, le présent article se base principalement sur le modèle de Sweeny et Shepperd (2007). Pour plus d’informations, il est donc conseillé de lire davantage leurs travaux.

Sachant cela, je vous invite à lire les lignes qui suivent pour mieux comprendre comment annoncer une mauvaise nouvelle de manière efficace.


Réduire l’inconfort du délivreur

Lorsqu’il est question d’annoncer une mauvaise nouvelle, la focalisation se fait souvent naturellement sur le point de vue du/de la récepteur.trice. Cependant, il est important de ne pas oublier celui du/de la délivreur.euse. Spécialement sachant que l’expérience de donner une nouvelle peut aussi être particulièrement désagréable pour ce.tte dernier.ère (Ahmed & Bigelow, 1993; McKee & Ptacek, 2001).

Cela dit, même du point de vue du/de la récepteur.trice, cela peut présenter un avantage. En effet, un.e délivreur.euse de mauvaise nouvelle qui semble confortable tend à être plus perçu.e comme une personne digne de confiance (Holland, 1989). Une telle perception tend à faciliter l’acceptation par le/la récepteur.trice.

Sachant cela, l’entraînement et l’apprentissage de techniques peut justement aider à diminuer le nombre et l’intensité des émotions négatives vécues lorsqu’il est question de délivrer une mauvaise nouvelle (Richter, König, Koppermann, & Schilling, 2016). L’idée étant simplement que, connaissant des techniques sur lesquelles il est possible de se reposer, cela diminue naturellement le niveau d’incertitude.

Petit aparté concernant le moyen de livraison du message. Une étude a démontré que le téléphone est généralement peu apprécié par le/la délivreur.euse du message comparé à d’autres méthodes telles que les entretiens en face-à-face par exemple (Sussman & Sproull, 1999). Par conséquent, les conditions de livraison sont également à prendre en compte pour améliorer le confort du/de la délivreur.euse.


Donner suffisamment d’informations

Dans le contexte médical, il est particulièrement important de donner suffisamment d’informations au/à la patient.e car c’est à lui/elle qu’il incombe, en principe, de prendre une décision quant à la suite des évènements (Sweeny & Shepperd, 2007). Les informations se doivent donc d’être particulièrement claires et nombreuses pour faciliter la prise de décision.

Dans le contexte organisationnel, cela s’applique également dans des cas où il est nécessaire d’augmenter la performance et la productivité par exemple. Dans ce cas-ci, les employés.es se doivent d’être particulièrement informés sur ce qui leur est demandé exactement de manière à ce qu’ils puissent trouver les meilleures solutions (Locke, 1996). Autrement dit, les objectifs se doivent d’être clairs.

De manière générale, cela dit, donner suffisamment d’information, spécialement quant aux raisons de la mauvaise nouvelle ou des décisions qui en découlent, reste un avantage. En effet, cela permet d’augmenter les chances que de telles décisions sont justes (Richter et al., 2016). Cela est particulièrement intéressant puisqu’une impression de justice tend à diminuer la colère du/de la récepteur.trice (Richter et al., 2016) mais aussi le refus de la décision (Lavelle, Folger, & Manegold, 2016).


Promouvoir la satisfaction du receveur

Suivant la situation, ce point peut s’avérer plutôt délicat puisque les sensibilités et préférences des individus tendent à varier d’une personne à l’autre (Sweeny & Shepperd, 2007). Bien connaitre son public s’avère donc avantageux. Cependant, cela ne signifie pas pour autant qu’il n’existe pas certaines tendances.

Dans le contexte médical, les patients tendent à donner plus d’importance aux informations propres au traitement et à leur futur qu’à celles concernant le diagnostic (Butow et al., 1996).

La même idée peut s’appliquer dans le cadre organisationnel. Dans un cas où la performance doit être améliorée, par exemple, il peut s’avérer avantageux de changer la façon de présenter l’information. Plus spécifiquement, plutôt que de se focaliser trop longtemps sur les erreurs qui ont été commises, il serait préférable de présenter cela comme une opportunité d’apprentissage, voire même de proposer des solutions (Ilgen & Davis, 2000). Le message devient alors constructif et donne une image de confiance dans les capacités d’accomplir l’objectif, ce qui est beaucoup plus satisfaisant.


Assurer la compréhension et la rétention de l’information

Ce point peut paraître évident, mais il reste bon à rappeler. Lorsqu’il est question de donner une mauvaise nouvelle, il est important de s’assurer que le/la récepteur.trice comprenne bien le message ainsi que ce qu’il implique. Après tout, quel intérêt de dire à quelqu’un qu’il/elle est renvoyé.e avec effet immédiat si c’est pour le/la revoir apparaître dans les bureaux le lendemain matin?

Divers moyens existent pour s’assurer de la bonne compréhension du message. De tels moyens comprennent de demander directement à la personne en question si elle comprend ou encore de résumer l’information (Dias, Chabner, Lynch, & Penson, 2003). Suivant les cas, il est également important d’utiliser un langage simple et d’éviter le jargon de sa profession (Ptacek & Eberhardt, 1996). Une fois de plus, connaître son public est important.

Mais il n’est pas juste question de s’assurer de la bonne compréhension du message, il faut aussi que les personnes s’en souviennent. Pour ce faire, il possible de distribuer des documents écrits qui résument l’information importante (Reynolds, Sanson-Fisher, Poole, Harker, & Byrne, 1981). Une idée intéressante pourrait être d’afficher ces informations de manière visible dans les bureaux ou couloirs de l’entreprise.


Diminuer la détresse du receveur

L’idée dans ce cas est principalement d’humaniser le processus avec des tactiques émotionnelles (Brown, Kulik, & Lim, 2016). Typiquement, il s’agit de faire preuve d’empathie ou de prendre suffisamment de temps pour l’explication (Boyd, 2001).

Notez cependant que trop se focaliser sur l’aspect émotionnel comprend un risque. A savoir, celui de se détourner de la conversation (Brown et al., 2016). Par conséquent, faire preuve d’empathie ne signifie pas pour autant qu’il faut perdre de vue le cap qui est visé.


Promouvoir l’espoir

Dans le contexte médical, l’espoir est particulièrement important puisqu’il est lié à des chances accrues de survie (Sweeny & Shepperd, 2007). Cela dit, dans le contexte organisationnel aussi l’espoir a de l’importance, spécialement pour créer un sentiment d’efficacité personnel qui est lié à divers résultats positifs (Magaletta & Oliver, 1999; Schaufeli & Salanova, 2008).

Dans le cas de l’amélioration de performance, cela peut se faire, une fois de plus en proposant des solutions d’amélioration (Ilgen & Davis, 2000). Il est également possible d’utiliser des méthodes de goal setting pour véhiculer l’idée à l’employé.e qu’il/elle est capable de trouver une solution et créer davantage de motivation (Locke, 1996; Schunk & Ertmer, 2000).

Une fois encore, il faut savoir faire preuve d’équilibre. Effectivement, il est important que les objectifs fixés restent réalistes ainsi que de montrer une attitude honnête (Sweeny & Shepperd, 2007).


Guider vers la réponse désirée

Une idée que vous avez certainement comprise comme centrale à ce stade est celle de l’adaptation. En effet, il a été mentionné plusieurs fois qu’il est important d’adapter la méthode à son public, mais également en fonction de la situation et des objectifs. C’est justement sur l’analyse de cette dernière que se concentre ce dernier point.

Dans le modèle de Sweeny et Shepperd (2007), il est question de quatre types de réponses que le/la récepteur.trice de la mauvaise nouvelle peut adopter. Celles-ci ainsi que leurs caractéristiques sont résumées dans le Tableau 1.


Tableau 1

Caractéristique des différents types de réponses à une mauvaise nouvelle

  Attente Passive Changement Actif Acceptation Absence de Réponse
Anxiété Bas Haut Modéré Bas
Affect Positif Modéré Bas Bas Haut
Affect Négatif Bas Haut Haut Bas
Niveau d'activité Bas Haut Modéré Bas

Le choix de la méthode à utiliser pour annoncer la mauvaise réponse devrait donc être basée sur le type de réponse désiré chez le/la récepteur.trice.

S’il est question d’améliorer la performance, alors il semble naturel qu’une réponse de changement actif est recherché. Par conséquent, il est préférable d’utiliser une approche particulièrement centrée sur la tâche et opter pour un discours qui pousse à l’action.

S’il est question d’un licenciement, par contre, le/la récepteur.trice n’a pas vraiment de contrôle sur la situation. Une réponse d’acceptation semble alors préférable, puisqu’elle diminue les conflits. Par conséquent, avoir une approche particulièrement empathique et centrée sur l’information justifiant la décision peut être préférable.

En revanche, si l’entreprise est en train d’évoluer vers un futur incertain, il pourrait être intéressant de promouvoir une attente passive. Dans ce cas-ci, il serait question d’éviter des actions précipitées qui pourraient empirer la situation pour à la place inciter à faire preuve d’attention et de réflexion jusqu’à ce qu’une solution soit trouvée.

Le cas de l’absence de réponse, en revanche, est un cas plutôt particulier. En effet, contrairement aux autres types de réponse, il est question ici de nier la mauvaise nouvelle. Ce type de réponse est donc la moins productive de toutes. Elle peut en revanche s’avérer particulièrement utile dans le court terme pour le/la récepteur.trice, puisque cela lui permet d’éviter de faire face aux implications négatives, notamment émotionnellement parlant, de la nouvelle (Sweeny & Shepperd, 2007). Mais une fois de plus, sur le long terme, elle ne s’avère pas particulièrement utile et serait donc plutôt à éviter dans un cadre organisationnel.

Le choix du type de réponse à viser dépendra donc principalement de trois caractéristiques (Sweeny & Shepperd, 2007). La première représente les chances que l’évènement négatif se produise. Si le licenciement a déjà été décidé, elles sont très élevées (pour ne pas dire sûres). Si l’entreprise passe par une période difficile et qu’un risque de downsizing existe en revanche, les chances de licenciement individuel tendront à être plus variables.

La seconde correspond à la sévérité de la nouvelle. Une fois de plus, élevée dans le cadre d’un licenciement, faible s’il est juste question de diminuer la quantité de papier utilisé par l’entreprise.

La troisième et dernière caractéristique correspond au niveau de contrôle auquel peut prétendre le/la récepteur.trice. Faible dans le cas d’un licenciement, haut lors de l’amélioration de la performance.

Le Tableau 2 résume ces trois caractéristiques de décision ainsi que le type de réponse généralement préférable en fonction de la condition.


Tableau 2

Type de réponse préférable en fonction de la condition

  Chances élevées Chances basses
Sévérité basse    
     Contrôle bas Attente passive Attente passive
     Contrôle élevé Attente passive Changement Actif
Sévérité haute    
     Contrôle bas Attente passive Acceptation
     Contrôle élevé Changement Actif Changement Actif

 En conclusion

Il existe donc plusieurs méthodes pour annoncer une mauvaise nouvelle. Pour définir les détails de la méthode, en revanche, il est important de tenir compte de la réponse recherchée et de son public notamment. Cependant, il est également important de garder en mémoire son propre point de vue et de venir préparé.e.

Ensuite, il est également important de se concentrer sur les informations qui permettent de justifier l’annonce et sa décision ainsi que de garder une attitude portée sur le futur et si possible l’amélioration.


Références

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Tiago Pereira Gonçalves

Tiago Pereira Gonçalves

Après avoir obtenu un Bachelor of Sciences (BSc) en psychologie à l’Université de Lausanne, Tiago Pereira Gonçalves a poursuivi ses études de Master en psychologie du travail et des organisations àl’Université de Neuchâtel. En plus de la psychologie, Tiago s’intéresse à de nombreux sujets tels que les voyages, le cinéma ou encore les jeux-vidéos. Intrigué par les caractéristiques qui rendent ces hobbys aussi attractifs, Tiago a pris l’habitude de se questionner sur comment prendre de telles caractéristiques et les adapter dans d’autres domaines tels que le travail ou la formation pour les rendre plus captivants. C’est cette curiosité qui l’a amené à écrire son mémoire de fin d’étude sur la Gamification et les Serious Games ainsi qu’à intégrer l’équipe de BetterStudy pour un stage de 6 mois en 2019.